<h2 id="h244e24a898">Time is money</h2>「アジャイル開発を再定義しよう。」これは、僕が社員によく投げかける言葉だ。 アジャイル開発は、確かにウォーターフォールよりは優れている。しかし、新規事業という荒波を乗り越えるには、従来のアジャイル開発では、まだ&quot;遅い&quot;と言わざるを得ない。かつて僕が大手企業におり、新規事業に挑んでいた頃、このスピード感が、やはりボトルネックになった。 さて、大企業が新規事業を推進する上で、最も見えづらく、それでいて無視できないコストが存在する。それが、この”時間”である。例えば、ベンチャー企業の創業初期の社長の給料を考えてみてほしい。多くの場合、大卒の新入社員と大差ないか、それ以下だろう。オフィスも自宅やカフェ、コワーキングスペースで十分事足りる。つまり、固定費といえどもレバーがあり、状況に合わせて調整が可能なのだ。<figure><img src="https://images.microcms-assets.io/assets/145b371faece4417bfaf63302a2f6c77/e6182c81821c45b9a38f38bf90d469ce/google_office.jpg?w=2970&amp;h=1960" alt="" width="2970" height="1960"><figcaption>Google創業時のオフィスとセルゲイ・ブリン、ラリー・ページ</figcaption></figure><figure><img src="https://images.microcms-assets.io/assets/145b371faece4417bfaf63302a2f6c77/5df20497aa8f42a1a02b9405b24c2ad7/amazon_real.jpg?w=2970&amp;h=1545" alt="" width="2970" height="1545"><figcaption>Amazon創業当時のオフィスで仕事するジェフ・ベゾス</figcaption></figure>一方、大企業の場合はどうだろう。給料は良くも悪くも固定されている。（往々にして、収益化する前の新規事業に見合う給料ではないことが多い。）さらに、新規事業部は本社オフィスの一部で活動するため、家賃も変更可能なレバーではない。そして厄介なことに、これらのコストは、往々にして&quot;見えない&quot;のだ。部署内ですら、個々人の給料に触れるのはタブーとされている。さらに家賃に関しては、本社オフィスの賃料を各部署に固定費として配賦するケースは皆無に等しい。しかし、全社経営目線では、それらは確かなコストであり、そのサイレントコストの中で、各事業部には費用対効果を求めている。これは、新規事業部も例外ではない。<figure><img src="https://images.microcms-assets.io/assets/145b371faece4417bfaf63302a2f6c77/e90e69fb16964bd9b82e6fdb93552e0b/office_big_min.jpg" alt="" width="2970" height="1981"></figure>さて、そのような状況下にある大企業の新規事業部において、僕は同一期間内でコストを削減するのではなく、期間そのものを短縮することが、最も経済合理性が高いと考える。何故なら、まず、先に述べたような理由の為、同一期間内で削減できるコストには限界があるからだ。（変更不可である上、可視化もできない。）次に、そんな中で無理にコストを削減しようとすれば、メンバーのモチベーション低下や、ステークホルダーからの質の低いアウトプットを招き、結果として競合に対する遅れを生み出す可能性があるからだ。よって、必要な投資はしっかり行い、最高のパフォーマンスを追求する。一方で、その代わりとして期間を短縮する。これが、僕が大企業時代に学んだ最適解だ。大胆に、しかしスピーディに。そして、それをあらゆる事業で実現していくことこそが、僕らの「バクソク」の事業ミッションであり、僕らの存在意義なのだ。AIやPaaSを使い、アジャイル開発を再定義し、開発プロセスを爆速化する。新規事業における目まぐるしく変化するビジネスサイドの要望に、遅れることなくキャッチアップしていく。Speed takes all。品質を落とさない爆速化こそが、自社の唯一無二のバリュー（USP）だと、僕は考えている。&lt;参考&gt;<a href="https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000002.000139584.html">新規事業開発を３倍速で実現するAI搭載型開発サービス「バクソク」をリリース</a><hr><h2 id="hb5af562e4c">データドリブンで意思決定を。</h2>新規事業の開発において、もう一つ忘れてはならない重要な観点がある。それは、&quot;データ&quot;だ。なぜなら、新規事業において、「リリースした途端にユーザーが爆発的に増え、事業が黒字化した」などという話は、奇跡に近いからだ。だからこそ、プロダクトをユーザーに当てながら、PMF（プロダクトマーケットフィット）に向けて、改善を繰り返していく必要がある。例えば、オライリー・ジャパン発行の「LEAN UX」によると、PMFを達成した後のAmazonでさえ、プロダクトをユーザーのニーズに適合させるために、11.6秒に1回の頻度で本番環境のコードを書き換えていたという。（その後、さらに改修頻度が上がり、今では1秒に1回の頻度で改善が繰り返されている。）<figure><img src="https://images.microcms-assets.io/assets/145b371faece4417bfaf63302a2f6c77/f6001fc9f8814326ae6e6d1b3df2ffd6/picture_large978-4-87311-998-4.jpeg" alt="" width="465" height="660"></figure>さて、おそらくは、細かく改善を回していくことの重要性については異論はないだろう。ここで重要なのは、「では、どの方向に改善していけば良いのか」という視点だ。Amazonほどの規模の企業やスケールした事業では、当然のことながら分析チームが存在し、徹底的な分析に基づいて改善を回していく。一方で、新規事業やスタートアップでは、Google Analyticsで解析するのが精一杯ではないか。データベースまで連携し、ユーザー軸で細かく導線（流入とアプリケーション内の動き、それによるデータ変動等）を分析できているか？というと、答えはNOだろう。しかしその分析をなくして、再現性のある顧客獲得には至らないのもまた事実ではないだろうか。URLに紐づく閲覧情報だけではユーザーの動向は観察できない。そして、上記を達成するために必要なのは、可視化と課題特定である。流入経路を明確にした上で、プロダクト内の動きもすべて透明化する。各アクションに対してスクリプトが発火するように実装し、ログを蓄積する。必要に応じてデータベースに蓄積する。さらに、必要な全てのURLにパラメータを付与する。これらを、プロダクト完成後に後付けで行おうとすると、厄介である。しかし、開発の際にそこまで考えて設計しておけば、難しいことはない。ただし、この可視化フェーズにおいて、ただむやみに情報を取得すればよいのかというと、そうではない。「課題を特定するための可視化であること」を忘れてはならない。つまり、ここで行うべきことは、目標と現実のギャップを明確にすることであり、それを細かく追う仕組みを作ることだ。そして、可視化による課題特定ができたら、それを改善の運用に回していく。ようやく、ここまで来たら、あとは実際に課題を特定し、プロダクトを改善していけばよいということになる。僕たちは、これらの流れを、事業者の負担なく実現できる「バクソクボード」を作った。詳細は非公開だが、概念の説明としては十分であろう。<h2 id="hebb348d3fd">エンジニアの存在価値</h2>さて、ではなぜ、これらの解析を、僕たちは開発者側から行うのか。確かに、仕様書通りに物を作ればリスクなく利益を得ることができる。しかし、僕たち開発者がなすべきことは、仕様書に沿った納品だけなのだろうか。それは違う。僕たちがコミットすべきなのは、事業の成功である。開発した事業がスケールしたかどうかが全てである。その観点に立った時に、これまで記載してきたことを、僕たち開発者側から用意することがいかに重要であるか。開発者が開発したプロダクトの評価なくして、開発者を評価することはできない。これは、顧客にとっても重要な視点であるが、開発者としての評価にも、ひいては僕たちの企業成長にも、決して欠かせない重要な要素である。その一方で、日本には、自分が作っているプロダクトのKGIすら理解していないエンジニアやSIerが多く存在するという。これは明らかなチャンスであり、そういう角度から見るとブルーオーシャンが広がっている。<figure><img src="https://images.microcms-assets.io/assets/145b371faece4417bfaf63302a2f6c77/985dd8db2f22461dab0c3e98983e5363/natasha-miller-bO5hIHOd6hQ-unsplash.jpg?w=2970&amp;h=1981" alt="" width="2970" height="1981"></figure>僕は、夢を語らない事業に興味はなく、目標を共有してこそ本当のONE TEAMの始まりだと思っている。クライアントの事業を受託し開発するのがメインであるが、関わっている事業において、ただの受託者に甘んじるつもりはない。開発物に伴走し続け、やるからには、勝つ。そのために最高のチームを作り上げていく。　<hr>さて、少し話が逸れるが、先日アリババのグループ企業が、プロンプトからの実行指示のみでアプリケーションを構築するAIを開発したそうだ。&lt;参考&gt;<a href="https://36kr.jp/295118/">わずか数分でアプリを開発。アリババ、大規模言語モデルを用いた「AIプログラマー」発表</a><figure><img src="https://images.microcms-assets.io/assets/145b371faece4417bfaf63302a2f6c77/4f9c5286d78644dd821129ebd02d087b/alibaba.jpg" alt="" width="1920" height="1000"><figcaption>アリババ傘下のグラウドサービス、アリババクラウドは「AIプログラマー」を発表した。</figcaption></figure>これはほんの一例に過ぎず、これからどんどん、今のエンジニアがやっている作業が、AIに変わっていくのだろう。コードを生成するなんて、LLM（大規模言語モデル）の最も得意とするところだ。人間が描くよりもシンプルで、解読しやすいコードを、人間よりもはるかに早く、ミスなく書くことができる。こんな時代の中で、意志なき開発は無価値になる、というのが僕の主張だ。開発物の成功を考えず、リスクばかり気にして、仕様書を戦略的に書き上げている開発会社は、もはや無価値なので今すぐ市場から撤退すべきだ。その代わり、僕たちがプロダクトに意志を込め、データを分析し、熱量を注いでいく。それが僕たちの成すべきことなのだ。日本ではまだ現実感がないかもしれないが、実際に、僕たちBiz Freakの中で、コードをゼロから書いている人間なんてもはや存在しない。もし仮に、うちでAIやPaaSを使わずにコードを書いていたら、暇だと思われ膨大な仕事がふってくるか、給料が下がる。しかし、だからこそ、３ヶ月程度の期間があれば、Biz Freakでバリューを発揮することができるわけだ。本当の意味での、エンジニアとは、熱量であり、思いであり、人である。それが僕たちだ。それこそが、AIにできない領域であり、且つ市場では永久に枯れないニーズであると、僕は捉えている。今、世間一般でいわれている&quot;エンジニア&quot;は、今後間違いなく、消えていく。開発をすることを目的にフレームワークや言語に不要にこだわり、車輪の再発明をするロールは、市場から不要になる。今日のエンジニア市場をスコープに、市場価値を考えて、ある意味戦略的にキャリアを築いてきたエンジニアは、そのまま停滞する船に取り残されることになる。それとは別の潮流で、Bizdevと&quot;エンジニア&quot;の領域はどんどん溶けて無くなっていく。「アウトプットが何であり、どう社会課題を解決するのか？」のみに主眼は絞られ、上記とは別の競争が生まれていく。そして、それとともに、エンジニアは、プロダクトのKGI・KPIの理解はもちろん、開発におけるROIを常に意識するようになり、その観点からフレームワーク選定・開発物の選択を行っていく。そんな、僕たちが考えるエンジニアが、きっと市場を席巻していくのである。<figure><img src="https://images.microcms-assets.io/assets/145b371faece4417bfaf63302a2f6c77/7add6c8fc24a4fb6a150a28a15338b33/river-679011_640.jpg?w=2970&amp;h=1879" alt="" width="2970" height="1879"></figure>

社長ブログ

「アジャイル開発を再定義しよう。」
これは、僕が社員によく投げかける言葉だ。 アジャイル開発は、確かにウォーターフォールよりは優れている。しかし、新規事業という荒波を乗り越えるには、従来のアジャイル開発では、まだ"遅い"と言わざるを得ない。かつて僕が大手企業におり、新規事業に挑んでいた頃、このスピード感が、やはりボトルネックになった。

エンジニアは消える。

「まずは、パワポに書いてごらん。それを関係者に見せるんだ。それが最小のPoCだよ。」そんなアドバイスを受けた経験のある起業家は、多いのではないだろうか。冷静に考えてみてほしい。仮にあなたがアドバイザーの立場だったらどうだろう。自分より若く野心に満ち溢れた起業家の、想いに満ちたスライドを見て、あなただったら何というか。いや、その前に、そもそも、あなたはその事業のペルソナの集約的な意見の持ち主なのだろうか。いずれにしても、きっとあなたはその起業家に良いアドバイスをしてあげるだろう。背中を押してあげるに違いない。でも、新規事業はそんなに甘くない。「あんなに評価してくれていたのに、リリースしたら買ってくれない。」なんて、よくある話だ。アドバイザーはアドバイザーだし、顧客は顧客なのだ。そして、プロダクトを提供する顧客は、その起業家のことなど知らないし、常に代替案を持っている。“It&apos;s the only way.” と思わせるその何かを、明確に持っていないと、そのプロダクトはゴミとなる。だから、はっきりいってプロダクトを市場に出さない限り、そのものの価値は測れないと、僕は常に思っている。そして、その出し方も、非常に重要だ。その意味で大事なのは、Simple is best. これに尽きる。なぜならば、先にも述べた通り、“It&apos;s the only way.”と思わせなければならない、というのが、新規事業の最初のハードルであるからだ。つまり、USP（Unique Selling Proposition）と言い換えても良い。&quot;The Unique Selling Proposition (USP) should be something that your competitors either cannot, or do not, offer. It must be unique—either a uniqueness of the brand or a claim not otherwise made in that particular field of advertising.&quot;ユニークセーリングポジション（USP）は、競合他社が提供できないか、提供しないものでなければならない。それはユニークでなければならない-ブランドの独自性、または広告のその特定の分野で、他にない主張のいずれかでなければならない。ーRosser Reeves（USP提唱者）彼は、こうも言っている。&quot;The consumer tends to remember just one thing from an advertisement— one strong claim, or one strong concept.&quot;広告から消費者が覚えているのはたった一つの強い主張やコンセプトだ。ーRosser Reevesそんな視点に立った時、プロダクトを作るその前に一つ冷静になって考えてほしい。「なぜ、そのサービスを顧客は手に取るのか。」それこそがUSPである。この一点に尖ったプロダクトを出すべきだ。ここで起業家が行うべきなのは、ラインナップの拡充ではない。唯一無二の一点突破である。USPを明確にした初期プロダクトのリリースは、他にも様々な利点を持つ。一つ目に、学習の明確さだ。例えば、ラインナップ拡充型のサービスを市場に出し、仮にフィットしなかったとしよう。さて、あなたはそこから何が学べるだろうか。逆に、一点突破型のプロダクトをリリースし、失敗したとしよう。もし、マーケティング面での失敗だったのなら、USPそのものが顧客に刺さっていないと明確になる。ユーザーインサイトを深掘りし、USPを考え直すべきだろう。逆に、マーケティングは成功したのちプロダクトが合わなかったのであれば、USPを起点に、UXを考え直しプロダクトのみを改修すれば良い。いずれにしても、素早いピボットが可能になるのだ。初期プロダクトにおいて何よりも大事なのは、完成物の提供ではなく、仮説検証による学習の機会だ。&quot;Do not be afraid to fail. It&apos;s just an outcome. Failure teaches you what your next move should be.&quot;失敗を恐れてはいけない。それはただの一つの結果に過ぎない。失敗はあなたが次にどう動くべきかを教えてくれる。ーSara Blakely（Spanx 創業者）二つ目に、オペレーションとカルチャーの構築のし易さがある。USPを明確にした初期プロダクトについて、デリバリープロセスを考えてみよう。まず、マーケティングがシンプルになり、問い合わせしてくる顧客が何に興味関心を持っているかの想定も、簡単になる。もちろん、その後の営業もシンプルになる。極論、たった一言の価値訴求でクロージングできる可能性すらある。USPの一点にフォーカスしてユーザーとコミュニケーションと取れば良いため、導入は簡単だ。余った時間をユーザーのペインの深掘りや顧客との関係構築に時間を費やせば良い。また、サービスを実際に使用してもらう際の不具合も少なくなり、ユーザー体験が簡素化し、結果サービス全体のUXが向上する。社内の組織構築においても、会社のバリューが明確になるため、行動指針を策定しやすい。また、個々が、&quot;何が会社の強みか&quot;について、自社のサービスを通して理解しているので、いわゆるカルチャー醸成が簡単になるのだ。このように、USPにフォーカスしたシンプルさは、価値・UX・強み・カルチャーなどあらゆる面を明確化し、尖らせるのである。最後に、価格競争をしなくて済む。最後に、エッジがきけばきくほど、競合が減る。競合がいない（もしくは少ない）のであれば、価格競争をする必要がない。営業やマーケティングすらする必要がない可能性もある。利益を生み出すことで、より良いサービスの構築に繋がり、また、追従してきたプレーヤーがいたとしても、参入障壁が大きくなるのだ。さらに、競合に大企業がいたとしても、USPを明確に持つことで、差分が生まれる。そして、その絞り込みこそが、ベンチャーの唯一の長所であるスピードに繋がり、我々を勝利へと導いてくれるのだ。Competition should be avoided. Creating a unique business and breaking away from competition is the path to success.競争は避けるべきだ。ユニークな事業を創り、競争から脱却することが成功への道だ。Peter Thiel（PayPal共同創設者）

“It's the only way.” と思わせるその何かを、明確に持っていないと、そのプロダクトはゴミとなる。その意味で大事なのは、Simple is best なのである。USP（Unique Selling Proposition）と言い換えても良い。


新規事業の初期プロダクトは、より尖れ。

２０２４年２月１日、経営をし始めて３年が経過した。今から３年前の２０２１年２月１日、僕と長谷川は株式会社Biz Freakを創業した。まずは朝イチで法務局に行こう！と朝から仙台の広瀬通りと東二番丁通りの交差点にあるマックに集まった。長谷川がホチキスを忘れて、コンビニで経費で買ったことに苛立った朝だったのを覚えている。会社名の最終候補は、長谷川が出した「Biz Freak」か、僕が出した「Napier（ネイピア数。オイラーの等式のように、複雑にからまった紐を指一本でほどく魔法のような存在になろう）」か「チキンライス（チキン野郎の集りでも世界を変えられる）」だった。俺たちって、天才じゃないじゃん。だったらもうイカれたように仕事しようぜ。バカでも努力で世界変えようぜ。「Biz Freak（ビジネスに熱狂する）」にしよう。そんな感じで決まった会社名だった。このとき、同じ意味合いで出したチキンライスにしなくてよかったと、今では思っている。Napier（ネイピア数）は、何度説明しても長谷川には伝わらなかった。「もっとフリークしようぜ。」とか「あいつはフリークしてる。」という言葉が、今では定着しつつあるので、（後日シリコンバレーの投資家には社名をディスられるが）まあ良かったんじゃないかと思っている。そして、なぜか僕らには共通した思いがあった。いつも、どんな些細なことでも常に議論していたが、「誰もが今に熱狂する世界を創る。」このメッセージについて、僕は即決し、長谷川は頷いた。<figure><img src="https://images.microcms-assets.io/assets/145b371faece4417bfaf63302a2f6c77/a563a59625b44a8f90d4c467e4779ce0/logo.png" alt="" width="785" height="252"></figure> さて、次は、何をするかだ。ここにおいても、僕たちは&quot;明確な答え&quot;を持っていた。「テクノロジーを活用して、提供価値を生み出そう。」そう、ここにおいては、&quot;明確な答え&quot; の基準が限りなく浅かった。なぜこれでイケると思っていたのか、今思うと不思議だ。「で、何するんだったっけ。」この日を境に、１００回くらいこの疑問に立ち戻ることになる。<hr>ここから、僕たちはシステム受託を始めた。初めはエンジニアなど社内にいなかったので、僕が開発を行っていた。AIについてはある程度の知見や実装経験を持っていたが、Webをしっかりと学んだのはこの時が初めてだったかもしれない。しかし、それがきっかけで、今の新規事業特化型の、独自のアジャイル開発体制を築いていくことになるのだ。「今のテクノロジーをフル活用してさ、俺一人で、最も効率よく開発を行うとしたらどうしたら良い？」それは、人がいないからこそ生まれる問いだった。そこから、（会社にいるメンバーには申し訳ない話だが、）リソースが枯渇するたびに、僕らは成長を重ねてきたように思う。<hr>程なくして、CTOの高橋が入社した。彼は、僕が前にいたベンチャーで一緒に働いたことがあり、若いが馬力があった。学ぶ力が飛び抜けていた。予想通り、彼は入社してすぐに、僕が思う理想の開発プロセスをトレースし、すぐに上回った。数週間の出来事だった。僕は「これからは営業を忘れて、エンジニアになる」という、前月に下した大きな意思決定を即座に忘れ、すぐに営業に戻ることにした。そこから、僕たちは１年かけて、外部委託をせずに、３人でどこまで案件をこなせるか、という勝負を始めてみた。生成AIやPaaSを活用し、どこまで開発を効率よくこなせるか、実験してみようと。それは、個々人への負荷はもちろんあったが、必要なプロセスだったように思う。本当にタイミングよく、PaaSが流行り、そして、これまたタイミングよくOpenAIがChatGPTで世界をひっくり返し、生成AI市場がブチ上がった。僕たちはそんな傍で、小さく、３人で、１億円の売上を計上した。そこから、徐々に噂を聞きつけ、人が集まってくるようになっていった。<hr>そんなこんなで創業した会社が、今年、４年目を迎えた。１年ほどの迷走期間を経て、新規事業に特化して、唯一無二のバリューを出せる会社を創る、と決め、開発を爆速で進め、新しいテクノロジーにいち早くリーチさせる会社にしようと決めた。早く作る工程においては既存のツールをハックしよう。その代わり、AIにおいてはアルゴリズムベースで理解しよう。新規事業のコンサルをやっている人たちは、僕らと違って頭が良い。でもリスクを取らないから、開発はしないらしい。じゃあ僕らは、開発を主軸におこう。レベルの高いエンジニアを集め、僕たちで、アジャイル開発を再定義しよう。そんな発想のもとで、３年間、必死に提供価値を磨いてきた。ハックしたツールでは国内No.1の評価を取り、AIにおいてブラックボックスは無くなった。大手企業からの依頼がほとんどを占めるようになり、SIerが取るような大規模案件の依頼も増えてきた。今ではコンペ相手が誰もが知る大手SIerやコンサルでも、何とも思わない。売上においては毎年掲げた数字を達成してきたし、創業当初は無謀に思えた、売上５億・純利益１億も、無謀ではないのかな、と思う程度のハードルに思えてきている。そしてこれからは、ただ提供価値を向上して、売上を達成するだけではなく、ディープラーニングをフルに活用して、アジャイル開発の回し方自体を再考して効率化していく。本当に、アジャイル開発そのものの再定義を行っていこう、というフェーズに入っていくのだ。<hr>ーこう書けば、見栄えは良い。「それで、お前はその景色を変えたのかよ。」最近よく思い出す言葉だ。これは、早稲田でラグビーをやっていたときに先輩から言われたものである。練習に、良い緊張感がなく悲壮感が漂い、今年は優勝できないのかもしれない、そんな雰囲気を感じて先輩に相談したときに、返ってきた一言だった。お前一人変われば、世界が変わるんじゃねぇのかよ。世界がそのままなのは、お前の責任だろ。そして、僕は大学４年になり、その意味を理解した。チームを日本一にするのは、歴史や伝統ではない。今そこで、グラウンドに立っているやつの中の何人が、どれだけ深く、世界を変えようとしているかの、総和でしかないのだ。それ以外の変数は存在しない。勝手に勝利に導いてくれる&quot;誰か&quot;は、そもそも存在しないのだ。また、その逆も同じである。例えば、負けた理由を組織のせいにしたこともあった。しかし、組織の中で立場が上がるにつれて、僕は、ずっと存在すると勝手に思い込んでいた、&quot;文句をつける対象&quot;のはずだった&quot;組織&quot;や&quot;誰か&quot;が、そもそも存在しないことに気付いていくのだった。それは、自分がその構成要素であるということを忘れ、気づかずに自分で自分の影響範囲を限定し、そしてその範囲外と勝手に決めつけた環境に対して、文句を垂れていただけに過ぎなかった。僕は謂わゆる、&quot;ホンモノ&quot; ではなかったのだ。忘れられない体験を通して理解したはずなのに、また、卒業して１０年も経って、同じ問いが僕に突き刺さってくるのだ。「それで、お前はその景色を変えたのかよ。」僕はまだ何もできていない。<ul><li>日々、一緒に働いてくれるメンバーを、勝たせることができたのか？</li><li>本当に、唯一無二の提供価値を出せていると言い切れるのか？</li><li>日々応援してくれる人たちに、恩を返せているのか？全てNOだ。</li></ul>そして、何より、<ul><li>僕たちはまだ、世界を変えていない。</li></ul>という事実だけがそこにある。本当にこの３年間、一瞬だった。きっと次の３年も一瞬なんだろう。定性・定量の全てに、期日を持って活動していく。<ul><li>メンバーを、勝たせる。</li><li>唯一無二の提供価値を出す。</li><li>日々応援してくれた人たちに、恩を返す。</li></ul>たったこれだけのことを、きちんと実行していこう。３年経って、何もできていませんでした、じゃ、そもそも話にならない。しかし、現状はそれが事実なのである。それが今の実力だ。であればその事実とちゃんと向き合って、一つ一つ解決して、階段を登っていくしかないのだ。「誰もが今に熱狂する世界を創る。」創業時に、掲げたコンセプトが、こんなにも自分を追い詰めるとは思わなかった。伝統あるスポーツチームが、勝手に優勝するわけではないのと同じように、創業して時間が経ったからといって、掲げたビジョンが勝手に達成されるわけじゃない。毎年、そこにいる人間が、重圧のなかで、ベクトルを自分に向けて、一つずつ、必死に積み重ねていくほかないのだ。世界を変えていくことができるのは、僕たちしかいないのだ。そういった当事者意識を、何人が、どこまで持てるか。僕たちはそういう戦いをしている。シンプルにいえば、やり切る。ただ、それだけの話だ。<hr>最後に、会社のみんなへ。もっともっと、Freakしようぜ。絶対勝てるから。

２０２４年２月１日、経営をし始めて３年が経過した。
今から３年前の２０２１年２月１日、僕と長谷川は株式会社Biz Freakを創業した。

創業３周年。結果何もやれてない

“思考錯誤を重ね続け、ある日突然、サービスがマーケットにフィットした。それまでは必死に様々な改修をしながら、クライアントへのインタビューにかけずり回っていたが、突然、サービスは羽が生えたように成長し、巨額のキャッシュを落とし続けるようになった。それまで必死に働き続けていたチームは、その金のなる木をただ見ているだけの日々を過ごすことになったのだ。”こんな日々を妄想し、日々奮闘しているスタートアップは数知れない。しかし、これはユートピアに過ぎない。PMFは、直線的な成長の中にある通過点であり、実際に”PMF達成の瞬間”を感じたことのある経営者は、ほぼいないのである。また、例えばB2Bでは、徐々に改善を重ねていくそのプロセスを通して、製品と市場の適合性を感じ始めるまでに通常２年かかる。データから見てみよう。以下は、米国のエンジェル投資家が配信するニュースレター（<a href="https://www.lennyrachitsky.com/）の中で紹介されているグラフだ。">https://www.lennyrachitsky.com/</a> ）の中で紹介されているグラフだ。△…製品をリリースした時期□…最初の顧客獲得の時期○…最初にPMFを感じた時期<figure><img src="https://images.microcms-assets.io/assets/145b371faece4417bfaf63302a2f6c77/d3a27b07c5724e77a0906887096acb9b/0d41a9e4-a902-41ae-a74a-4e3be6c4256b_5438x6448.webp" alt="" width="728" height="863"></figure>レニーのニュースレター（<a href="https://www.lennysnewsletter.com/">https://www.lennysnewsletter.com/</a> ）から引用もし、あなたが革新的なアイディアを発見し、毎日そのアイディアに向き合っているにも関わらず、約２年もの間、市場に適合していないと感じ続けたら、元々ニーズがなかったと割り切ってやめてしまうか、誰かに譲ってしまうかのどちらかを選択するのではないだろうか。しかし、上記のデータから、いくつかのことが分かる。一つ目は、アイディアを発見した段階から、製品が市場に適合したと感じる瞬間までの期間の中央値は約２年、サービスリリースからPMFを感じるまでには、９ヶ月〜１８ヶ月かかることが分かる。二つ目は、その一方で、Figma、Airtable、Slack などの企業は PMF を見つけるまでに 4 年以上かかっているが、それは例外的だということだ。例えば、Slack について調べてみると、コミュニケーションツールを開発する前は、全く別の製品（ゲーム開発）をしており、解決する課題自体を、大きくピボットしていることが分かる。上記の記事の中で引用されている、スタートアップ企業の経営者のコメントを２つほど引用しておこう。I never felt at any point of time like, ah, now I have product-market fit. I always felt like there was always something for us to improve on—whether it was growth or product or customer care. I’m always seeing what more we can do to solve problems on behalf of our customers.”“私はどの時点でも、ああ、これでプロダクト マーケット フィットができた、と感じたことは一度もありませんでした。事業成長、製品、カスタマーケアなど、常に改善すべき点があると感じていました。私は常に、お客様に代わって問題を解決するために何ができるかを考えています。“——Tomer London （Gusto共同創設者兼 CPO）“PMF has been so gradual; I might even say . . . linear. There’s not just one hump that we got over and thought, ‘Okay, now it’s clicking.’ It’s more like we’re chipping away at these obstacles and getting more and more people interested. It’s more like, ‘Oh, this is really working for certain segments.’”“PMFはとても緩やかなものでした。直線的とさえ言えるかもしれません。。私ちが乗り越えた「よし、これでうまくいく」と思ったこぶは、一つではありませんでした。様々な障害を少しずつ取り除いていくのと同時に、少しずつ興味を持ってもらう人を増やしていった気がします。それはむしろ、&quot;ああ、これは特定の層には本当に有効なんだ &quot;というような感じでした。“——Jori Lallo （Linear共同創設者）つまり、PMFのプロセスは顧客と対話をし続けた結果であり、閾値的な到達点（YES or NO）というよりは、徐々に馴染んでいくイメージに近いことがわかる。また、大事なのは、「１つのアイディアに対して、約２年間は試行錯誤を繰り返し続けることが必要である」という事実だ。あなたが諦めそうになっているその課題解決は、一見は市場に適合していないガラクタのように見えるかもしれないが、２年はその”革新的かも知れないアイディア”に向き合ってみた方が良いのである。また、新規事業を企画する際には、最低でも約２年間の”試行錯誤の体力”を、計画に練り込んでおく必要がある。ここで改めて認識すべきなのは、この”体力”とは、ただサービスが市場を泳いでいるのを黙って見守る間の”期間”のみのことではなく、絶え間ないサービス改修や顧客との対話を行うための、期間・資金・人員といった、あらゆるコストについてである、ということだ。そして、その約２年の期間でPMFするサービスは、新規事業の約半分であるということも、想定しておく必要がある。さて、約２年、長くても３〜４年。その間の食糧を積んで、出航する準備はできているだろうか。もしくは、航海の途中で、食糧を調達する道具や計画を、船に積んでいるのか。そういった視点で、改めて作成した計画書を眺めてみてほしい。また、新規事業を評価する側も、簡単にグロースするものではないということ、一方で、きちんと改善を回すことで、前に進むプロセスであることも、同時に伝えておきたい。さて、これまで、その大変さについて記載してきたが、僕が本当に言いたいのは、その来たる航海の苦難を事前に認識し、しっかりと準備や計画を行なった上で、出すべき船は出せ、ということだ。起業や新規事業を立ち上げる際、漠然とした不安に怯える人は数多い。しかし、モノの価値とは、期待収益をリスクで割って初めて明らかになるため、リスクテイクの判断をするためには、そのものの定量化が必要なはずだ。にも関わらず、リスクの定量化に試みた人は、案外少ないのではないだろうか。ただ、リスクは定量化できる。マーケットフィットの中央値は出ているし、調べれば分散についてもある程度の数値は出てくるはずだ。リターンがわかるのであれば、価値を提供化することが可能であり、ブラックボックス化した不安に怯える必要もない。なぜなら、何度もいうように、そのベースとなるマーケットフィットとは、明確なゴールラインでもなければ、短期間で到達できる保証もないのだが、一定の期間の努力の先に、確かに存在する素晴らしい景色を持つプロセスなのだから。最後に、その航海の間の重要なポイントである顧客との対話の重要性について、以下のコメントを引用しよう。““We spent about a year building, when in retrospect, we should have spent half that time talking to customers. And if we had, we would’ve wasted a lot less time on customers who were never going to buy.The biggest thing I will tell founders is, you have to spend half your time talking to your customers. If you’re a B2B company, that means becoming a salesperson. Figure out how to spend the collective time of your founding team: 50% needs to be talking to customers. If you’re a consumer company, that just means talking to them and meeting them. Airbnb was very famous for doing this. And spend the other 50% of your time building.”“サービスビルディングに約 1 年を費やしましたが、振り返ってみると、その半分の時間を顧客との対話に費やすべきでした。もしそうなら、決して購入するつもりのない顧客に無駄な時間を費やすことははるかに少なくなったでしょう。私が創業者たちに最も伝えたいことは、時間の半分は顧客との会話に費やす必要があるということです。B2B企業であれば、それは営業マンになることを意味します。創業チームの時間をどのように費やすかを考えてください。例えば、あなたが消費者を対象とする事業を行っている場合、それは単に彼らに話しかけ、実際に会うことを意味します。Airbnb はこれを行うことで非常に有名でした。そして残りの50%の時間をサービス構築に費やします。”——Spenser Skates（Amplitude 共同創設者兼 CEO）時間は有限である。これは、すべての事業に共通する唯一の絶対事項だと僕は思っている。では、その限られた時間を何に使うのか。その意思決定の上で、トライ＆エラーの旅を楽しんでほしいと思う。

PMFが、閾値的な到達点というのはユートピアに過ぎない。

PMFというユートピアと新規事業計画について

AIは人の仕事を奪い、人類はAIに支配されるー。AI時代を不安視する意見を、最近よく見かけるようになった。このような意見に賛成か反対か、僕は自分なりの解を持ち合わせていないし、そもそも興味がない。例えるなら、僕たちは、一度手に入れた電気を、世の中からなくすことはできないだろうし、いくら願っても、馬が再び車に代わって公道を走る時代には戻らないと思うからだ。そんな中で、未来についての不安や否定は何ら意味をもたない。もはや、どんな意見も、必ずくる技術革新という高波に対する感想の違いでしかないのだ。「テクノロジーの世界経済史」（カール・B・フレイ著）の中にこんな記載がある。<figure><img src="https://images.microcms-assets.io/assets/145b371faece4417bfaf63302a2f6c77/c6d654942c884fe7b8d63104cebe879b/%E3%82%B9%E3%82%AF%E3%83%AA%E3%83%BC%E3%83%B3%E3%82%B7%E3%83%A7%E3%83%83%E3%83%88%202023-08-18%2010.11.02.png?w=332&amp;h=378" alt="" width="332" height="378"></figure>「ビル・ゲイツは、２０１２年に、『イノベーションがこれまでにないペースで次々に出現しているというのに…アメリカ人は将来についてますます悲観的になっている』と差し、これは現代のパラドックスだと語った。」本書の中では、既存産業の人々への技術革新による影響について書かれている。その中で紹介されているラッダイト運動は、工業化により仕事が無くなった（もしくは労働環境が劣悪化した）人々による、産業機械破壊の運動だった。当然、暴動は鎮圧され、時代が戻ることはなかったー。本書はテクノロジーの台頭による人々の生活や労働環境の変化のジレンマを記したものであるが、ラッダイト運動と同じような暴動は、今の時代にも起きえると僕は思っている。さらにいえば、今日のイノベーションの発展は、肉体労働者だけでなく、あらゆる人を悲観的にする材料であるとさえ思う。なぜなら、人は時代に関わらず無知に生まれ、生まれてから社会に出る時間は変わらない。教育は進化するかもしれないが、脳の総処理量は変わらない。にも関わらず、社会は日々進化していく。すると、より高度化した社会に対して、人は価値提供をしなければならなくなる。相対的に社会への価値提供のハードルがどんどん高くなったその先で、社会に必要な人の数が増えるとは思えない。もし、「希望」を「社会的成功への期待」とするならば、もはや、そもそも簡単に希望を持てるような時代ではないのかもしれない。しかし、そんな中でも、僕らは、前に進んでいく。社会と共に変化し続けることができる人・企業だけが生き残っていく。ただ、そこに唯一の希望があるのであれば、「適応能力がなく絶滅した事例は数多くある一方で、変化したことがきっかけで絶滅した事例はあまりない」という事実だ。つまり、「失敗か成功かに囚われず、とにかく変化し続けろ。」が正しいのではないか、と最近よく思う。どんな時代に入ろうとも、その時代のものをフルに活用して、とにかく変化し続けるべきだ。そのPDCAを止めてはならない。ー少し、話は逸れるが、僕たちの起業初月の売上は、2人で8万円だった。その時の営業資料は、たった一枚。それも、真っ黒な紙に、Biz Freakという会社名と、「誰もが今に熱狂する世界を創る。」というビジョンの２行だ。何やるかも曖昧、人もいなければ、金もない。当然、実績などあるわけもない。にも関わらず、様々な人に会いに行った。スタートアップの社長、上場企業の社長や役員、個人投資家、ベンチャーキャピタルなど。その際に時間を下さった方々には感謝しかないのだが、そのたった１枚の資料と掲げるビジョンを批判をする人などいなかったし、否定されることも一度もなかった（今考えると、困っていた人はいたような気もするが）。僕たちも、途中からどんどん謎の自信が出てきて、どんどんアイディアをぶつけていった。そんな中で、ニーズや意見を頂きながら、少しずつ成長してきた。このように、思った以上に試行錯誤のプロセスの渦中にいる人間にとって、その行動は恥ずかしくはないのだ。また、どんなに平凡なアイディアでも、真剣に語る人を批判する人など、世の中にはあまりいないのだ。確かに、挑戦する前は様々な不安があるのかもしれない。それでも、変化し続けるプロセスの中に一旦飛び込んで仕舞えば、そんな懸念は吹っ飛んでしまう。何もセンスのない僕が、こんな経験を通して発見したことは、どんな人でも、全員、やればできるという事実だ。つまり、「挑戦し、変化し続けることは、恥ずかしいことじゃない。だったら全員、変化し続けようぜ。」ということが言いたい。だから、僕たちは、変化し続ける挑戦者に寄り添う企業であろうと考えている。できるものは挑戦しよう。挑戦するならば、全力で支えよう。技術者集団の僕たちは、ディープラーニング等の新しい技術を使い倒し、とにかく前へ進んでいく。変化を恐れず、共に変わり続ける。顧客に伴走するだけでなく、航海における指針でありたい。共に成長し、共に喜びを分かち合いたい。そんな会社を作っていこうと、僕は「爆速」と「データドリブン」を自社の価値提供の主軸においた。新規事業は科学でないが、アートというほど再現性のないものでもない。困難ではあるが、PMFとは、「ニーズに当たるまで、ひたすらバットを振り続けろ」という、至極シンプルな問いでもある。新規事業がマーケットフィットするまでにするピボットの回数は、（分散は大きいが）平均すると２７回だそうだ。グロースする企業のPMFまでの期間は、平均すると２年だそうだ。一定のピボットの先に、きっとその問いの答えは存在するのだ。であれば、爆速開発によりバッターボックスへ立つ回数を増やしてあげること、そして、プロダクトのデータライゼーションを通して、PMFへの階段を用意してあげることが、僕たちができることだろう。僕たちはただの開発会社でもなければ、コンサルでもない。新規事業をただひたすらにグロースさせることが、僕たちの責務である。

AIは人の仕事を奪い、人類はAIに支配されるー。

僕たちはどう生きるのか

※注意　この記事はChatGPTではなく、本人が書いたものです。こんな、注意文が当たり前のように使われる日が遂に来たのだ。もしかしたら、本当に自分の脳みそだけで記事を書くのは、これが最後になるかもしれないので、なんとなく記録に残しておきたくなった。今日、OpenAIがGPT-4をリリースした。リリースされたGPT-4は日本語においても、全世界に衝撃を与えたGPT-3.5（の英語版）より、優れているという。国境がなくなった日といっても過言ではない、と僕は思っている。それくらいインパクトのあるニュースだった。<figure><img src="https://images.microcms-assets.io/assets/145b371faece4417bfaf63302a2f6c77/772ef15ce4d14767b64012d53e5a5a2d/img.png" alt="" width="940" height="620"></figure>OpenAIは、2015年に、イーロン・マスク（説明不要だろう）やサム・アルトマン（現OpenAI CEO。スタンフォード大学を中退し、19歳にてLoopt※ を創業、2005年のYC夏学期プログラムへ参加し、2014年にYCの代表）などから、10億ドルを集め、作られた。 ※LooptはGPSの位置情報を利用して友人の位置と現在の状況（通話可能、取り込み中 など）を地図上とリスト形式で表示することができるサービス。Looptは2012年にグリーンドット銀行へ買収された。その圧倒的な資金力の下、Stripeで技術担当だったグレッグ・ブロークマン、AIの先駆者ジェフリー・ヒントン博士（ニューラルネットワークで著名）に師事したイリヤ・サツケバーなど、錚々たるメンバーが名を連ねた。当時（といっても８年前の出来事だが）の、AIの巨匠といえば、Googleが2014年に買収したディープマインド社だった（AlphaGo：アルファ碁で有名）。 そのディープマインドに対し（はっきりと名指しはしていないが）、OpenAIは「自身の好奇心に集中して良い結果を優先できる一流の研究機関が存在することが重要です」と声明で述べている。つまり、ディープマインドのような他の研究所は商業的利益の制約を受けているため、人類のために活動できない。その一方で、OpenAIは、非営利研究機関であり、短期的な経済的利益に焦点が当てられた研究環境とは異なる。と言っているのだ。当然、優秀且つ世界を変えたいと思うエンジニアは、こういった組織に集まる。外圧が少なく、（OpenAIの思想の通り）好奇心に集中して、良い結果を優先することができるからだ。これは、短期的にも投資家の目を意識する必要がある上場企業では成り立たず、逆に自由なベンチャーでは資金ショートを起こす可能性があるため、また、成り立たないビジネスモデルなのだ。ここに目をつけたイーロン・マスクやサム・アルトマンは、非常に戦略的だったのだろう。（2019年にイーロン・マスクは意見の相違があったとして手を引いているが）いずれにしても、この資本政策と立ち上げ戦略こそが、後に世界的イノベーションを起こす源泉となったのだ。理由は後ほど説明する。で、話は、今日に戻る。時を同じくして、GoogleもChatGPTの競合にあたるBardを発表した。ただ、これは発表せざるをえなかった、つまり、無理やり引きずり出されたような形となった、と思っている。というのも、おそらく、Googleは数年前からこうした技術を保有していたのだろう。そうでなければ、ChatGPTがリリースされてからのスピードが早すぎる。更にOpenAIには、Google出身のエンジニアが数多くいることからも、やはりGoogleではこのような技術は元々持っていたことが推察される。ただ、例えばChatGPTでも指摘されている通り、こういった生成系AIは、「嘘をつく」・「倫理的ではない回答をする」などの問題を持っており、レピュテーションリスクに慎重な投資家の圧からGoogleは、このような技術を一般公開することに対してはどうしても慎重な姿勢とならざるをえなかった。ChatGPTやBardのような生成系AIがはらむこのような問題は、そもそも学習方法（今回はアルゴリズムや学習方法の細かい説明は割愛するが、シンプルにいえば、それっぽい文をAIが作った後、人が評価することで更に学習する方法）から、解決するには相応の時間を要することが分かる。つまり、OpenAIは、”より多くの学習の機会とフィードバックを与えられるかどうか”という、至極当然なAI競争に、”非営利研究機関として問題をはらむAIを一般公開する”という、これまた至極シンプルな方法によって、勝ったのだ。短期的な経済的利益に左右され商業的利潤を第一目的とする株式会社ではなく、商業的利益の制約を受けない非営利研究機関としてこそ、とれた打ち手である。まさに「OpenAI」なのだ。Googleは、そこにただ追従すれば良い、という話ではない。このような破壊的イノベーションで、技術の第一想起を取るというのは、マーケティング面において、まさに最強なのである。どれだけのマーケティングコストを計上すれば、ChatGPTより有名になれるか。想像するだけでも理解頂けるだろう。ちなみに、少し話が逸れるが、「GoogleのBardはそもそも精度が微妙だ」という意見が散見される（日本ではこれからだが）が、これはGoogleなりの「あえての解」だと思っており、これはこれで面白いと思う。というのも、生成系AIは、回答を生成する際にかなりの計算コストを必要とする。流石のOpenAIのChatGPTも、リリース時に１ユーザー当たりの使用回数を制限していたのは、これが理由だ。今でも、ChatGPTを体験するまで一定の時間的コストが必要（カスタマージャーニー上最適化できない）なのも、これが原因である。ということは、そこに追いつくためには、使用数（つまり学習回数）で上回ることが重要であり、そのためには計算コストを下げなければならない。 よってGoogleが取った戦略が、「学習パラメータの数を敢えて大きく絞る」だ。OpenAIのGPT-4ではそのパラメータ数が数兆個と言われている。Bardの公表はないが、おそらく数十億程度ではないだろうか。学習パラメータ数を落とすことで計算コストを下げ、制限を設けないことで、とにかく学習させて追従するという、目先の勝利は捨て長期的にアップセットを起こす戦略だ（と、勝手に僕は思っている）。 ※上記は私の個人的な推察にすぎないので正しい情報を参照してほしい。話は逸れたが、いずれにしても、OpenAIはOpenAI的な思想で第一想起を取り、世界をひっくり返した。そしてGPT-4では、先に触れたように、遂に言語の壁を超えてきたのだ。これまで、日本のベンチャーは（というか、弊社でもそうなので多分そうだろう、という推測にすぎないが）、「技術を掘るときには英語で検索せよ」と何度も言ってきた。技術的に進んでいるのはGAFAを始めとする海外のテック企業であり、その公式ドキュメントやリリースにキャッチアップするためには、日本語に翻訳されたり、日本で流行るのを待つな、という意味である。逆にいえば、ソフトウェア業界においても、海外の企業が日本でサービスを広げるためには相応の時間を要していた、ということでもある。日本は独自言語や独自な価値観（しかし均一な価値観）を持つ島国であり、海外からすると「そこそこ美味しい市場だが参入障壁がそこそこ高い」国だったのである。よって国内からすると、テクノロジーにおいて世界から多少遅れていようが、日本は、「日本人が解釈をしながら、少しずつ技術を取り込んでいく国」で、それはそれで、よかったのだ。例えば、ChatGPTにおいても、「結局、日本のビジネスに浸透するためには、日本人の手によって、日本的な解釈をして、日本のビジネスに合うように変えなければならない技術であり、日本人の介在価値は落ちない」というのが日本のテック企業の大方の意見だっただろう。僕もその一人だった。しかし、GPT-4を受けて、おそらく、そんなものは時間が解決してしまう、ということが全日本人に（も）、明示されたのだ。これからはどこに自社の存在価値を見出すのかが問われる、非常に重要な局面となった。「日本人が読みやすいように、日本人的なブログを書いて。」例えば、これで終わってしまうのだ。これまではどんなに英語ベースでイノベーションが起きたとしても、“その技術＋翻訳する技術（など何かしらのローカライズ）＝日本に浸透”という構図だったが、そのまま使用できる技術は、その名の通り、オープンに使用され、そのまま国境を超えてくる。人を介さずに、事業主まで直接そのバリューが発揮できてしまうのだ。これが一体、何を意味するのか。 ここから先は個人的解釈が多くなり、私のような稚拙な文章を書く凡人が公の場で披露するものでもないだろう、ということで、本ブログを終わりとする。ただし、ここから先が、テクノロジー戦争の第二幕であり、これらの技術をどう活かしてバリューを発揮すべきなのか、ここに全ての知を向けるべきなのだろう。まだ、日本が戦う市場はある。むしろ、これからが面白いところだ。テクノロジーに疎く意思決定の遅い企業は、大きさを問わず、今すぐにベンチャーを買うか創るか事業提携をすべきだろう。ベンチャーはInvention（インベンション）からInnovation（イノベーション）へ、つまり、事業に向き合うべきだろう。双方から、事業創造においてリスクテイクできる体制の構築をまずは行っていくべきである。テクノロジーとビジネスの総力戦で、今度は日本が勝つために。土壌となるテクノロジーの動向に目を張りつつ、少し先の未来を予測して先取りをしていく。ビジネスに取り入れるための行動とリスクテイクを、いかに多く大きくやれるか。僕も、そんな改革の一要因となれるように、日々、尽力していく次第である。

※注意　この記事はChatGPTではなく、本人が書いたものです。

ChatGPTについて

これは、先日、僕がシリコンバレーの投資家にピッチを行ったときのことだ。様々なベンチャーが顧客の獲得に苦戦する中、自社としては開発・営業のどちらをとっても控えめに言っても悪くない立ち上がりで、創業２年目にして株式調達なしで虎ノ門ヒルズに移転したばかりの僕は、意気揚々と登壇し、ピッチを始めた。「弊社は、日本でアジャイル開発を再定義するチームである。開発効率は従来の３倍程度であり、これは組織にとっても、クライアントにとっても素晴らしいことだ。さらに、創業２期目で、売上１億円、経常利益３千万円を上回って推移している。そんな会社、他にないだろう？」と、僕はまず、彼らに伝えた。 なぜなら、そのスピードで成長している会社は、その場には、確かにいなかったからだ。<figure><img src="https://images.microcms-assets.io/assets/145b371faece4417bfaf63302a2f6c77/3f700bb83f764bab8fe4fa6384e61cf1/img01.png" alt="" width="1170" height="633"></figure>彼らは、悪い意味で僕の期待を裏切り、驚くほど興味がなさそうな反応を示した。So What? Good for you. （そうかい、それはよかったね。）そうなのか。そういうことか。拙い英語だったが、僕は何となく予定していたピッチを少し割愛し、最後にアドリブで一つ、僕の中にあったアイディアを試してみた。「僕は、データドリブンで新規事業を生み出すことができるプラットフォームを作りたい。それは、ただのバックログツールではない。あらゆる事業にフィットし、プロダクト自体のユーザーの反応や、サービスの改修の方向性をデータドリブンに示してくれ、更に裏では従来の３倍速で、望んだ改修までしてくれる。そんなツールがあったら、世界が変わるんじゃないか。」Yes, that&apos;s pretty cool. （それはなかなかクールだね。）彼らはそこそこの反応を示した。そういうことなのだ。そして、それは同時に、これがずっと僕が言いたかったことなんだ、と、僕の中で腹落ちした瞬間でもあった。彼らは、僕に、どんなに儲けているかではなく、どんなユニークなことをしているかを聞いていたのだ。アメリカでは、着実に稼ぐ方法ではなく、どんなユニークなことをしていて、今までにないイノベーションをどう生み出すのか、ということが大事であり、そろばん的経営よりも、ビジョンとロマンのほうがずっとウェイトは重いのだ。なぜなら、それを支える土壌はすでに整っているからだ。だから、堂々とロマンを語れるのだ。そんな雰囲気がきっと僕の本音を引き出してくれたのだろう。ただ、では逆になぜ、自分が今まで真っ直ぐに自分のビジョンを伝えていなかったのか、という疑問を抱いた。これは、僕の問題でもある。ただ、要因の一部は、アメリカと日本の大きな格差だと僕は捉えている。日本では、起業家が少ない。よってVCの投資額が少ない。だから小規模な上場が多い。一方で、起業家からすると、エクイティファイナンスだけでは殆どの起業家は生き残れない。プロダクトローンチフェーズで顧客の選択により淘汰されていくのではなく、そもそもスタートを切ることができないアントレプレナーも数多く存在する。これは、おそらく、シンプルに時代が遅れているのだ。さらに、これは大企業の新規事業についても同じことが言える。僕が５年前、大企業の中で新規事業を企画した際に、社内の、しかもペルソナではない人間から言われたのは、要約すると以下になる。「収益性は？何年で黒字なのか？予測売上は？予算はどうなっている？月額収益を増やすための改修案の具体的根拠は？」そして、検討という名のたらい回しに合い、最終的には事業を始められないまま、モチベーションが下がっていったのを覚えている。もちろん、上記のような定量的指標は、とても大事だ。新規事業において必須である。よって軽視するべきということでは全くない。ただ、同時に、このような積み上げ式的な事業創造だけではなく、ビジョンやロマンから未来について考えるべきなのだ。足元のルールに沿って​​積み上げながらも、ビジョンからルールを変えていく力が必要だ。僕を含めて、多くの日本人は、事実からの積み上げは得意で、未来ベースのロマン経営は、きっと苦手だろう。だが、ルールは、あるように見えて、ないのだ。本来、全起業家が、自分のビジョンに対して真っ直ぐに事業創造できる世界が存在するべきなのだ。そして、そこに、あらゆる資金はbetされるべきだ。「昔はね、皆で生活費を稼ぎながら、新しい事業を生み出すことが、当たり前だったんだよ。」日本が経済成長していれば、僕は３０年後、自分の子供にきっとそう言うのだろう。逆にいえば、あらゆる起業家がビジョンやロマンから経営をスタートできる時代が日本にもきっと来るのだ。ただ、今は、まだ、そうではないことが多いだけの話だろう。しかし、それは本当だろうか？ そんな世界は、もしかしたら、日本にはあと１００年（もしくはそれ以上）来ない可能性もあるということだ。だから、僕は、僕たちからそんな時代を迎えにいくことに意義を感じ、この会社を創業した。僕たちは、あらゆる人の、夢を支えるプロダクトを作っていく。そのためには、まずは様々な新規事業に関わり、新規事業を科学する。定量的評価？細かい改修？そんなものは全て、僕らに任せれば良い。日本的な指標であるそろばん経営を１つのツールに任せ、自動化させる。さらに、圧倒的にスピーディなエンジニアリングを提供することで、人とテクノロジーの距離を近づける。そしてその代わり、夢を語り、ロマンに生きる人と時間を増やす。そういう意味で、新規事業を生み出す人はもっとバカになって良い、と考える。ビジョンを持つ人、行動力・実行力がずば抜けている人。そういう人たちが、ストレスなく事業を創る未来。シンプルにいえば、僕らは起業や新規事業のハードルを下げる存在になるということである。世の中に、もっとビジョンやロマンを抱く人間が、増えれば、日本の未来はきっと明るい。僕らのバリューは、人とテクノロジーの距離をなくすこと、スタートアップの熱量を伝播させること、そして、圧倒的なスピードとデータライゼーションにより新規事業開発を再定義することである。その先に、日本の明るい未来があると信じている。だから、会社のミッションは、「日本を最高のイノベーション大国にする。」ビジョンは、「誰もが今に熱狂する世界を創る。」だ。<figure><img src="https://images.microcms-assets.io/assets/145b371faece4417bfaf63302a2f6c77/28b8ec0aa9934c91b14a2a4000156401/img02.png" alt="" width="1262" height="710"></figure>

これは、先日、僕がシリコンバレーの投資家にピッチを行ったときのことだ。

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