僕が創業日当日にブログを書くことは、あまりない。気分が乗ったときに書きたいからだ。普段は納期に追われているけれど、社長ブログだけは俺の自由だ！ という謎のプライドなのか何なのか、いずれにしても投稿が遅れたことを正当化してから、内容に入ろうと思う。さて、6日前の2月1日で、創業して５年。今年は色々あった。結論からいうと、会社の成長に自分達がキャップをはめてしまったイメージだ。そして結果的には、それは良くなかったと思っていて、反省と消化ができたからこそ、今ようやく適切な成長フェーズを迎えているように思う。当たり前だけど、会社の成長には投資が必要だ。でも、黒字正義のビジネスモデルを行う中で、一定の投資が必要な成長を、僕が許容できなかった。頭では、投資とコストを切り分けていて、投資に対しては時間軸がズレるリターンを求めてはいた。だから、冷静に投資は投資だと割り切って良かった。でも、心の、なんとなくの短い時間軸のP/Lが、それを許容できなかったのだ。だから、滑走路のジャンプ台手前で、ブレーキをかけた。もし、ジャンプしていたら、今はもっと遠くにいたのかもしれない。でも、骨折してた可能性もある。問題だったのは、ブレーキをかけたことではなく、僕がその先の未来を、具体的にイメージできていなかったことにある。その状態では、飛んでも飛ばなくてもダメだ。事業計画の甘さに尽きる。やはり、どんな小さい会社にも、社長にしか見えない世界は存在する。それは多分スピリチュアル的な話ではなく、営業・開発・財務・調達などの全業務に毎日密接に関わっていないと感じることができない事業への手触り感みたいなものがある、という話なのだと思う。で、そこに対して、まず、真摯に向き合い続けることは前提として、自分の中でのビジョンとすり合わせを行い、手触り感をクリアにした上で、自分以外の人間と対話を繰り返し納得してもらい、その感覚を自分を通して感じてもらうことが重要だ。きっと、そこでやるべきなのは、意見の寄せ集めによる合意形成ではなく、方針の説明と理解浸透なのだ。仮に意見を聞くとしても、一度自分で咀嚼をして、決定をし、己のビジョンに統合させてから、改めて伝えるべきなのかもしれない。社長は孤独とよくいうが、そういう意味では僕は孤独になり切れていなかったのだろう。結果として、尖らせるべきナイフが、鈍くなった。組織には役割があって、それぞれの立場の中で、必死に頑張っている。その人を理解し、適したコミュニケーションを行う。それは諦めではなく、理解と敬意だ。それを体験をもって理解した今、改めて会社が成長の軌道に向かうのだ。いい経験だったし、貴重な機会だった。社員にはいつもワンパンマンみたいな社長を見せられなくて申し訳ない、七転び八起き的な感じでいつも反省の繰り返しだけど、成長は、約束する。<hr>そういえば、昨年、唯一見た映画、「ひゃくえむ」の中で、財津選手は生徒に語っていた。<blockquote>「不安は対処すべきではない。人生は常に失う可能性に満ちている。そこに命の醍醐味があります。恐怖は不快ではない、安全は愉快ではない。不安とは、君自身が君を試すときの感情だ。栄光を前に対価を差し出さなければならないとき、ちっぽけな才能の寄せ集めの人生なんてくれてやればいい。」</blockquote>結局、成長し続けたい、山があったら登りたいと思う以上、安定はない。そもそも、人は生きている時点でエネルギーの勾配を生んでいる。俺は必ずいつか死んで、作られた勾配は、物理法則に従って無に帰る。その中で、もし合理性を求めるのなら、何もしない人生が一番いいに決まってる。でも、自分には熱量が存在してしまっているし、無駄に何かに影響を与えることができてしまう。喜びに対する悲しみや、絶頂に対する絶望が、一つの波の反動だったとしても、それでも振動を起こしたくなってしまう。苦しい、だから楽しい。しんどい、だから熱くなれる。元々矛盾の中で生きているのだから、この接続詞にも納得がいく。結局、僕は、無から起こす変化が好きであって、新しい事業やテクノロジーが好きだ。その他の困難は、余韻だ。変化は起こすべきであって、不安は向き合い続けるべきなのだ。当たり前を、当たり前にしたい。新しい事業をやるときはワンチームであるべきだし、ソフトウェア開発は早い方が良いに決まってる。ソフトウェアも、改善・開発の回数を繰り返せば当然のごとく成長する。なのに、こんな当たり前のことが、まだ実現していない社会がある。だったら、それをやろう。そういう視点で見ると、世界は仮設検証が足りていない事業に満ちている。市場があるのに、ニーズがなかった？事業として難しかった？それって、PDCAが足りてないだけじゃない？的な。結局、成長に対して最も相関する変数は回数だ。「好きこそ物の上手なれ」は、話が飛躍している。好きだから繰り返すことができ、繰り返すから上手になる、だ。この回数を楽しもうが苦しもうがどうでもいい。回数やれ、だ。ネテロの正拳突きのように。<hr>日々頑張ってくれているメンバーへ。山道は、険しいかもしれないし、何度も戻ったり進んだりを繰り返すかもしれない。新しいテクノロジーを使っているからといって成功できるような、そんな甘い世界じゃない。でも、僕たちが取り組む課題には、社会的意義がある。何度でも、ここに立ち返ろう。俺らなら、できる！営業はもしかしたら、このムーブを僕の近くで感じているかも知れないけど、最近ちょっと潮目が変わったよね。新規事業は当然にやり続けるけど、AIトランスフォーメーションってAIの知識は当然として、爆速開発による仮説検証が何より必要でしょ。うちの他に、どこがそれできるんだっけ。ベンチャーは大企業の経験ないし、生成AI屋は実装できないし、コンサルはご意見版だし、SIerはtoo matchでしょ？わかってるじゃん。だったら、やろう！俺らにしかできない。困難があれば、笑ってやろう。以下は、月１で必読！忙しいと、忘れちゃうからね。<blockquote>アジャイルソフトウェア開発宣言（<a href="https://agilemanifesto.org/iso/ja/manifesto.html">リンク🔗</a>）私たちは、ソフトウェア開発の実践 あるいは実践を手助けをする活動を通じて、 よりよい開発方法を見つけだそうとしている。 この活動を通して、私たちは以下の価値に至った。プロセスやツールよりも個人と対話を、 包括的なドキュメントよりも動くソフトウェアを、 契約交渉よりも顧客との協調を、 計画に従うことよりも変化への対応を、価値とする。すなわち、左記のことがらに価値があることを 認めながらも、私たちは右記のことがらにより価値をおく。</blockquote><hr><blockquote>アジャイル宣言の背後にある原則（<a href="https://agilemanifesto.org/iso/ja/principles.html">リンク</a>）私たちは以下の原則に従う:顧客満足を最優先し、 価値のあるソフトウェアを早く継続的に提供します。要求の変更はたとえ開発の後期であっても歓迎します。 変化を味方につけることによって、お客様の競争力を引き上げます。動くソフトウェアを、2-3週間から2-3ヶ月という できるだけ短い時間間隔でリリースします。ビジネス側の人と開発者は、プロジェクトを通して 日々一緒に働かなければなりません。意欲に満ちた人々を集めてプロジェクトを構成します。 環境と支援を与え仕事が無事終わるまで彼らを信頼します。情報を伝えるもっとも効率的で効果的な方法は フェイス・トゥ・フェイスで話をすることです。動くソフトウェアこそが進捗の最も重要な尺度です。アジャイル･プロセスは持続可能な開発を促進します。 一定のペースを継続的に維持できるようにしなければなりません。技術的卓越性と優れた設計に対する 不断の注意が機敏さを高めます。シンプルさ（ムダなく作れる量を最大限にすること）が本質です。最良のアーキテクチャ・要求・設計は、 自己組織的なチームから生み出されます。チームがもっと効率を高めることができるかを定期的に振り返り、 それに基づいて自分たちのやり方を最適に調整します。</blockquote>

社長ブログ

さて、創業して５年。今年は色々あった。
結論からいうと、会社の成長に自分達がキャップをはめてしまったイメージだ。
そして結果的には、それは良くなかったと思っていて、今ようやく適切な成長フェーズを迎えているように思う。

創業５年、成長痛。

<h2 id="h91ae51db5d">1. よく聞かれる質問：ノーコード派かコード派か？</h2><figure><img src="https://images.microcms-assets.io/assets/145b371faece4417bfaf63302a2f6c77/71ad60920fef4214b3d8a0b93cfef676/ChatGPT%20Image%202025%E5%B9%B43%E6%9C%8831%E6%97%A5%2011_06_08-min.png" alt="" width="1536" height="1024"><figcaption>ChatGPTにて作成</figcaption></figure>「あなたの会社はノーコードの会社ですか？それとも、コードを書いて開発する会社ですか？」 この問いは、なぜかよく聞かれる。しかし、私の答えはいつも同じだ。「必要なときに、必要な方法を選択する。」このシンプルな原則こそ、Biz Freakの開発スタンスである。<h2 id="h425f7d9ef3">2. なぜこの問いが生まれるのか？</h2>コードを書ける人はノーコードを軽視しがちで、逆にノーコードしか使えない人も、たくさんいる。だから、どっち派なのか、区分けを求められるのだろう。 だが、私たちがやっていることの本質は「計算機との対話」であり、そこに形式の優劣は存在しない。目的を果たすために、最適な手段を選び、使いこなすことが重要なのだ。<h2 id="hec0fa4f772">3. Biz FreakがNoCodeCampを買収した理由</h2>そんな私たちが、なぜ日本最大級のノーコードコミュニティ「<a href="https://nocodecamp.co.jp/">NoCodeCamp</a>」を買収したのか？ その背景を、ここで説明したい。 前提として、私たちは基本的に「コードを書く」会社である。AIアルゴリズムのチューニング、エッジデバイスの活用など、非常にハイレベルな開発を日常的に行っている。 大企業の様々な新規事業の開発を行っているので、最先端の技術相談など、ざらである。その中では、英語ベースでWeb検索しても出てこないようなPoCが必要な領域も、多分に含まれる。それでも、NoCodeCampをBiz Freakに統合した理由がある。<h2 id="h2b3fc83fa3">4. これからの時代の「エンジニア」とは？</h2>アメリカでは、「今エンジニアが行っているうちの98%の作業が消滅する」という予測が出ている。それもそのはずだ。これまでソフトウェア開発は、完全にAIに取って代わられることはないと言われてきた。なぜなら、大規模言語モデルは大量の文章から言葉のつながりを計算し、人間らしい文章を生成するベクトルのチューニングマシンに過ぎないからだ。つまり、過去に情報がない新規事業開発や個別カスタマイズ性が高いDXを、過去情報の近似値だけで完璧に生成するのは難しいと考えられていた。確かにその通りだ。ありふれた機能やデザインだけで構成されたeコマースサイトを求めるケースは極めて稀である。人はまだ存在しない何かを作るために開発を行う。そのため、限られた情報を元にしたAIの出力には必ず調整が必要で、その調整とは結局コードを書く作業になる。したがって、現時点でエンジニアの需要がなくなることはない。しかし、要件を詳細にブレイクダウンし、モジュールや関数単位で明確に定義できている場合はどうだろうか。このような場合、AIの出力誤差は現時点でもかなり抑えられる。バックエンドの処理は結局のところ、情報取得、演算、代入、分岐、ループという単純な処理の組み合わせだからだ。新規事業であっても細かく分割すると、バックエンドの処理は単純なモジュールの組み合わせになる。実際、弊社では処理機能のコードを手で書くことはなく、プロンプトチューニングや最小限のコード修正だけを行っている。SQLクエリも同様だ。（※もしまだ手作業でコードを書いている人がいるなら、周囲に聞くか学ぶかして解決しないと、長期間弊社にいることは難しいだろう。）フロントエンド（デザイン）も同様だ。AIがデザイン画像をHTMLやCSSに変換するツールがすでに多数存在する。あとは、これらを処理機能とうまく統合できれば、プロダクトは完成する。<h2 id="h5a9b8a80ab">5. Biz Freakの開発スタイル</h2>私たちは「コードを書く会社」であるにもかかわらず、実際にはほとんど手でコードを書かない。私たちが行っているのは、以下のような作業だ。<ul><li>プロンプトチューニング</li><li>最小限のコード修正</li><li>AIによるSQL生成やHTML/CSSへの変換</li><li>aPaaSを活用したビジュアルプログラミングによるサービス開発</li></ul>こうしたディレクション・チューニング作業を、社内では「コードレス開発」と呼んでいる。AIが生成したコードをそのまま使うだけでは、「バクソク」（爆速）には繋がらない。生成されたコードはローコードツールなどを含むaPaaS上で最適に統合されることで、初めて安定した稼働環境と迅速な改修・改善が可能になる。まず、ここにおいて、ローコードツールが必要になってくる。弊社では完全なノーコードツールは扱わず、ローコードツール（コーディングも可能な、ハイブリッドなツール。例えばBubble・Flutterflowなど）をこのaPaaSとして扱うのだが、いずれにしても、統合時・運用時に一部NoCodeCampが育成しているようなスキルセットのエンジニアが必要になるのだ。また、NoCodeCampにいるエンジニアが、コードも活用できるようになり、令和時代でバリューを発揮できるようになるためには、弊社の「バクソク コードレス開発」フレームワークが最適だとも考えている。さらに、新規事業が目指すKGI（重要目標達成指標）をクリアするためには、ただ、開発・改修を爆速でするだけでなく、ユーザーフローを明確に可視化し、具体的な改善点を即座に示してゴールへと導く必要がある。これらを実現できてこそ、本当の意味での「バクソク」が達成されるのだ。Biz Freakは、これらを強みとして事業成長にコミットしている。<figure><img src="https://images.microcms-assets.io/assets/145b371faece4417bfaf63302a2f6c77/51f12313685440329ca510a130fbf0f3/%E3%82%B3%E3%83%BC%E3%83%88%E3%82%99%E3%83%AC%E3%82%B9%E9%96%8B%E7%99%BA%E3%81%AE%E6%96%B0%E3%81%97%E3%81%84%E3%82%A2%E3%83%95%E3%82%9A%E3%83%AD%E3%83%BC%E3%83%81%20-%20visual%20selection.png" alt="" width="1548" height="1344"><figcaption>Napkin.aiにて作成</figcaption></figure>事業を理解できず、人と会話ができないエンジニアは弊社には不要である。事業への深い理解を持ち、ソフトウェア開発にとどまらない真のボトルネックまで踏み込んで解決できる存在。それが私たちBiz Freakが目指すエンジニア像だ。（詳細は、社長ブログ<a href="https://bizfreak.co.jp/blog/5r9o6ar-7">「エンジニアは消える。」</a>に記載）これを、新しい時代の幕開けと言う人もいるかもしれない。 だが、実際にはそうではない。あなたが仕事をしていると思っているその仕事は、ほとんどコンピュータやスマホによって行われていて、あなたは操作しているに過ぎない。これからのソフトウェア開発も、単純にその延長線上にあるだけなのだ。AIを使って開発をする。その操作を人間がすれば良い。<h2 id="hac56882e78">6. それでも「エンジニア」は必要である</h2>こうした背景を踏まえれば、私は「エンジニアの作業はなくなる」という意見には賛成だ。しかし、「エンジニアそのものが不要になる」という意見には明確に反対する。なぜなら、AIが構築したシステムは、時としてブラックボックスになりやすいからだ。<ul><li>AIの出力が意図通りでないとき</li><li>ピボットによって仕様が急激に変更されるとき</li><li>納期が迫った際の緊急対応が求められるとき</li></ul>こういった状況では、最終的に責任を持って対応し、調整を行う人間が必要となる。Biz Freakは、経営視点からプロダクトの最終責任を担うエンジニアを育成し、新規事業のCTOを輩出していくことを目指している。その役割を私たち自身や、私たちが育てたエンジニアに任せてもらいたいと考えている。<h2 id="h1125d47db7">9. 新しいエンジニアへの道</h2>さて、少し話は逸れるが、今度はエンジニアのキャリアに立って、少し考えてみよう。今の時代でソフトウェア開発ができる（もちろん、コードが書ける）エンジニアになりたい！と考える方の最適な学習プロセスはどのようなものだろうか。ここにおいても、実はローコードツールは真価を発揮する。エンジニアになりたい人たちが、従来のように、HTMLとCSSを学習したのち、PHPでも勉強して、問い合わせフォームを半年かけて作ることが、今の時代に本当に必要か？NOである。それが正なのであれば、なんなら機械語やアセンブリ言語まで遡った方がよいかもしれない。確かに、いまだに学校等の教育でC言語から学ぶ場合もある。それはそれで否定しない。それは、企業の即戦力になるというよりも、コンピュータを理解する、つまり計算機との対話の学習に重きが置かれているからだ。しかし、あなたたちは、エンジニアを生業として、企業の即戦力になりたいのではないだろうか。その場合、従来のプロセスでは、時間がかかりすぎる割に、そこに本質がないのだ。実際に、ちょっとした問い合わせフォームやログインフォームがつくれたところで、企業でそれがいくらのバリューになるのか？考えて欲しい。そこから自分の給料に割り当てると、果たしてどうだろうか。先ほど少し触れたように、プログラムの学習とは、計算機との対話の練習に過ぎない。それが、機械語であろうが、C言語だろうが、RubyでもPythonでも、そして同様に、ローコードツールであっても、だ。ここにおいて、僕がノーコードツールではなく「ローコードツール」と書いていることにも、理由がある。例えば、ローコードツールの「<a href="https://bubble.io/">Bubble</a>」から、プログラムの学習を始めると、学習難易度が低いうちに、あっという間にWebアプリケーションが完成する。それはたった数日の間に、フロントエンド開発・バックエンド開発・サーバー等のセットアップ・DNSによるドメイン連携などの一連の作業を、薄く、網羅的に体験するプロセスに等しいのだ。大凡、全体の流れを理解した上で、徐々に「ツールだけでは実現できない問題」に直面することになる。そのときに、はじめて、JavaScriptを、ChatGPTで作ってみたら良い。エラーを吐いたら、GPTに考えさせよう。うまく動いたところで、なぜうまく動いたのかを、GPTに聞いたら良い。そのあとで、生成されたコードを読んでみよう。「プログラムには、代入と演算と分岐とループしかない」ということを覚えておきながら。さて、次に、今後はAIを活用したプロダクトを作ってみよう。「<a href="https://dify.ai/jp">Dify</a>」を叩き、「<a href="https://bubble.io/">Bubble</a>」に繋いでみる。それに慣れてきて、Difyで対応できなくなったら、その部分をPythonで実行できるように、ChatGPTでPythonスクリプトを描いてみよう。たとえば、<a href="https://colab.google/">Google Colab</a>で実行してみながら、GPTに壁打ちしてもらい、ベストなものを書き上げよう。そしたら、<a href="https://msiz07-flask-docs-ja.readthedocs.io/ja/latest/">Flask</a>で実行できるようにして、<a href="http://Fly.io">Fly.io</a> でデプロイしてみる。こんな形で、徐々にプログラムに慣れてきたところで、他の言語を学ぶなり、ローコードツールから脱皮すれば良い。その時にはすでに、様々なものを開発できている状態で。そんなことをしているうちに、あなたは気づいたらローコードの領域から出ていて、エンジニアになれているのである。どうだろうか。このプロセスの方が、圧倒的に早く即戦力になれる気がしないだろうか。成功体験を早い段階で積み重ねながら、”できるエンジニア”のまま、徐々にアップデートしていくのである。余った時間は、ビジネスモデルの理解など、ビジネス力に時間を注ごう。テクノロジーと、ビジネスの双方を学ぶことが、新規事業におけるエンジニアには必要だ。そしてそれは、個人事業主エンジニアになりたい方にも、スタートアップで優秀なエンジニアになりたい方にも必要であり、ビジネス起点・経営者起点でエンジニアリングを考えることこそ、本質なのだ。そうして、新規事業におけるCTO人材を輩出していくのがこれからの僕たちの活動である。<h2 id="h77c9b9479f">8. 日本型アジャイル開発を再定義するBiz Freakの挑戦</h2>さて、話は戻るが、本来、アジャイル開発とは「阿吽の呼吸」が求められる手法であり、日本の製造業の思想をベースに発展してきたものである。だからこそ、日本人には本質的に適している。Biz Freakの使命は、この日本的特性を最大限に活かし、AIとローコードツールなどのaPaaSを適宜選択し、融合して、日本発の新しいアジャイル開発スタイルを再定義することだ。AIを駆使して開発速度を極限まで高め、aPaaS活用によって現場から生まれるアイデアを即座に実現可能なプロダクトへと昇華していく。そうすることでイノベーションの壁を取り払い、日本を再び世界最高のイノベーション大国へと導く。これが、私たちBiz Freakの使命である。<figure><img src="https://images.microcms-assets.io/assets/145b371faece4417bfaf63302a2f6c77/a67ac1f2592e4d0f812ec8836cb82450/Flux_Dev_Capture_a_breathtaking_view_of_the_stars_and_stars_in_2.jpeg" alt="" width="1472" height="832"><figcaption>leonardo.aiにて作成</figcaption></figure>創業４周年の社長ブログはこちら：「<a href="https://bizfreak.co.jp/blog/52j2pyf21sc">創業４周年。ガンガン行こう！</a>」創業時の社長ブログはこちら：「<a href="https://bizfreak.co.jp/blog/cxi4af5p8m">誰もが今に熱狂する世界を創る。</a>」

なぜディープテックを扱うBiz Freakが、ノーコードコミュニティ「NoCodeCamp」を統合したのか？
その背景を、ここで説明したい。

なぜディープテックを扱うBiz Freakが、NoCodeCampを統合したのか？

２０２５年２月１日、経営をし始めて４年が経過した。No Silver Bullet. ー 銀の弾丸などない。ブルックス（Frederick Phillips Brooks, Jr. （米）ソフトウェア技術者、計算機科学者）のNo Silver Bullet - essence and accidents of software engineering（『銀の弾などない— ソフトウェアエンジニアリングの本質と偶有的事項』）から引用する。<blockquote>&quot;There is no single development, in either technology or management technique, which by itself promises even one order-of-magnitude improvement within a decade in productivity, in reliability, in simplicity.&quot;技術や管理手法のいずれにおいても、それ単独で生産性、信頼性、あるいは単純さにおいて10倍の改善を約束するような開発は、10年の間に出現することはない。</blockquote>彼は、本書の中で「ソフトウェア開発には本質的な課題が存在し、その課題を一瞬で解決してしまうような技術は現れないだろう」と語っている。そして、その通りだった。彼が書いたように、10年、いや、この論文が1986年に書かれてからほんの最近まで、銀の弾丸は生まれなかった。今から５年前、当時大企業にいた僕は、通っていたMBAスクールで新規事業立ち上げの難しさに課題を感じ、エンジニアに転身し、この課題に挑戦しようと調査を始めていた。そんなときに、何気なく、この論文を読み流した。起業のための知識集めの中の、ほんの数十分の話だ。しかし、この日から、僕は何度もこの一節を思い出すことになる。それは、その後、実際に、この長らく解決しない課題の理由の深さを、目の当たりにし、悪戦苦闘することになるからである。失敗を許さない日本の文化、英語ベースで入力が必要なプログラミングや出力されるエラー文章、それが故のエンジニア不足、日本の雇用制度の問題、開発業界の請負体質…どの角度から見ても、日本で新規事業がうまく立ち上がらない合理的理由が存在するのだ。日本はさまざまな面で素晴らしい国だと思うが、新規事業を立ち上げる土壌としては、最悪なのかもしれない...とさえ思ったこともあった。そうして、起業のアイディアがまとまらないまま、１年が経ったある時、画面に映るgpt-2（後のChatGPT）の出力を見つめながら、深いため息をついた。画面には、たった数行のプロンプトから生成された完璧なコードが並んでいたからだ。バグも無く、可読性も高い。僕たちが何日もかけて書いていた（ような）ものが、数秒で出来上がっていたのだ。もちろん、当時は、まだまだ使い物にならなかった。なぜなら、実行環境や周辺モジュールとの生合成が取れていない、”理想論の単一スクリプト”だったからだ。それは、ただのおもちゃだった。しかし、同時に、先程の文章に続く、同書のこの一文が頭をよぎったのも事実だった。<blockquote>&quot;There is no royal road, but there is a road.&quot;（王道はない。しかし、道はある。）</blockquote>この論文には続きがある。再度、同書から引用しよう。<blockquote>&quot;This point is not to deny that great progress has been made in improving productivity, reliability, and simplicity. Nor is it to deny that many more promising techniques will be discovered and advanced. But we must expect to see these advances come by hard work over decades, not by some silver-bullet breakthrough. There is no royal road, but there is a road.&quot;この主張は、生産性、信頼性、単純さを向上させる上で大きな進歩が成し遂げられてきたことを否定するものではない。また、今後さらに多くの有望な手法が発見され、発展することを否定するものでもない。これらの進歩は、何か一つの革新的な『銀の弾丸』による劇的な突破口ではなく、数十年にわたる地道な努力によってもたらされると考えなければならない。王道はない。しかし、道はある。</blockquote>「きっと、世界の技術者は、その険しい道のりを、歩んできたのだ。」そう思い、焦るようにMBAを取得し終えた僕は、人工知能科学専門の大学院に通い直し、自然言語処理を学びに行ったのを、昨日のことのように覚えている。ニューラルネットワークなどという、過去に評価もされなかったような機械学習の一つのモデルが、これから徐々に、しかし大きくイノベーションを起こしていくのだと。その後、色々すったもんだしてBiz Freakを創業した。（ここの説明は、<a href="https://bizfreak.co.jp/blog/eclcsolba">昨年のブログ</a>に委ねる。簡単にいえば、ぐるっと一周迷走しながら、戻ってきた感じだ。）さて、あれから、4年が経った。AIは、この時の勢いを失うどころか、GPU性能やデータ量により指数関数的に成長し、遂に生成AIで真価を発揮する。従来人間がおこなってきたアウトプットの品質もスピードも、大幅に超えていったのだ。また、同時に、ビジュアルプログラミング（昨今ではノーコード、ローコードなどの言葉の方が一般的だが、本書の言葉を用いる）はより抽象化され、汎用化されてきた。もはや、ビジュアルプログラミングツールの一つである「Bubble」を使って開発する技術者は、世界的に人気言語のPythonの半数以上にも及ぶのだそうだ。銀の弾丸は存在しない。確かにその通りだった。しかし、数十年にわたる世界の技術者の地道な努力によって、僕たちは今、無数の小さな銀の粒子を手に入れている。それらは個々では完璧な解決策とはならないかもしれないが、組み合わさることで、かつて想像もできなかった可能性を生み出してくれる。新規事業を始めた途端、時間は容赦なく進む。資金は日々減少し、成果を求める声は徐々に大きくなる。まだ形のない事業に対して、すでに結果を求められる矛盾の中で、不確実な未来へと歩を進めていく。この混沌としたカオスの中で、求められるソフトウェア開発とは、どのようなものなのだろう。「全ては、基本の徹底にある。」これは昔、僕がラグビーで習った言葉だが、スポーツも事業も一緒だと思う。成長するために最も重要なのは、反復回数。そして、次に、失敗からどう学ぶか。逆にいえば、この2つのパラメータしかないと僕は考える。新規事業も全く同じだ。顧客に対して何度仮説検証を行うか。失敗から、何度、どう学ぶか。この反復のプロセスを楽しもうが苦しもうが、どっちでも良い。反復こそ、全ての物事の成長要因なのだ。例えば、AIだってそうだ。ディープラーニングの凄さは、連鎖律を組み立てた後に、最急降下法を用いて誤差を学習・修正するプロセスを、人間には到底実行不可能なほど反復する点にある。これを格好良く表現するために、反復回数を「イテレーション」と呼び、失敗からどう学ぶかを「パラメータ」と呼び、反復そのものを「バックプロパゲーション」と呼んでいるにすぎない。結局、ディープラーニングですら、「反復回数」と「失敗からの学び」でしかない。しかし、このAIの進化を以てして尚、人は、未だに失敗に対してプレッシャーを感じ、躊躇し、悩む。そしてそれらは、一番大事な「反復回数」を下げてしまう。そんな中で、仮に結果が出たとしても、それは奇跡であって再現性はない。新規事業を成長させたいなら、組織は失敗に対して許容する体制を整えるべきだし、当事者は顧客から目を離さずに仮説検証を、ただ、やり続けるべきなのだ。当社の考えは極めてシンプルである。開発をとにかく速く行う。市場に早期にリリースし、とにかく速く改修と追加実装をし続ける。データを見て方向性を決め、再度、開発をとにかく速く、これを繰り返すことで、市場への仮説検証の反復回数（バットを振る数）をとにかく上げる。三振してもバッターがアウトにならなければ、人はいつかホームランを打つのだ。以上である。その他の懸念は、後回しでよい。敢えて言おう。当然然るべき努力はするが、その結果ソフトウェアに多少バグが出るのは仕方がないと、経営者の僕が割り切っている。ただ、その代わりに僕たちがコミットするのは、事業成長である。事業を成長させるために必要な開発スピードと対応力、そしてリリースした後のデータ収集やヒアリングにより、成長の機会を見逃さずにすかさずピボットする。圧倒的に早く。そこに、限りないリスペクトとコミットメントを置いているのがBiz Freakである。成長し続けること、事業のKPIを達成することが僕たちのミッションであるからこそ、ソフトウェアは改修され続ける。それを逆に言えば、100%完璧なシステム、は、僕たちが伴走している間において、存在しないことになる。100%バグを出したくない、完璧で一切成長する必要のないシステムを期待するのであれば、莫大なバッファを含んだ予算と大量のドキュメントと共に、大手SIerとウォーターフォールでやることを是非お勧めする。「多少悩みの種であるが、大した問題ではないときには、手をつけてはならない。」とピーター・ドラッカーが言っている通りなのだ。そして、今はまだ、開発中心ではあるが、２０２５年は、徐々に、大きな岩を動かすような取り組みをしていきたい。メンバーには既に話しているが、そのための仕込みを昨年色々してきた。この開発の仕組みを作り、その仕組みをソフトウェアと文化に落とし、拡大可能にする。その後、とあるコミュニティのM＆Aによって人を大きく増やし、この仕組み化されたノウハウとカルチャーを広げる。新規事業創造の場を作り、プロダクトを共創し、共創の中にコンパウンドモデルを構築していく。まずは、新規事業の受託開発を、より大きくする。新規事業において、どういう開発を回したら事業が成長するかにおいては、もう入社して一年経過したメンバーなら、体感しているだろうから、ここでは割愛する。そして、クライアントに許諾を受けた上で、その新規事業をバリューアップさせるような周辺ニーズにおける自社SaaSを実装し、一緒に育てる。これによって、本当のONE TEAMを創り出す。さらに、エンジニア組織との統合により、イノベーションの場を拡張する。物理的な場を用意し、リアルな場とオンラインの双方で、この文化を広げる。結果として、大手を振って、失敗から学ぶ人達と、コミュニケーションやバグに恐れない一方で事業成長に徹底的にこだわる開発者集団により、イノベーションを促進していく。「誰もが今に熱狂する世界を創る。」これが僕たちのビジョンだ。さて。今から４年前、会社を創業した当時は、「真剣にこの課題に取り組もう。ダメだったらそれはそれでいい！」と思っていた。それから４年。今は、この課題に向き合い続けてきた責任があると感じているし、何かがダメでも、そこから学び、解を導いていこうと考えている。それが僕たちがやってきたことだから。この市場を、ちゃんと変えていきたい。例え、自分の立場がどうなっても、きちんとこの仮説検証の結果を見届けていきたい。そんな感覚だ。仮説検証を繰り返し、この課題解決に向き合っていきたい。きっと、危機感が創業当時よりも今の方が圧倒的に強いのは、もっと大きなものに向かって突き進んでいきたい思いが、僕の中に明確にあるからだろう。会社を起こして４年が経ち、人も大きく増えた一方で、登る山の山頂がより高く、しかしはっきりとしてきた感じだ。もっと大きなROIの中で、物事を考えていきたい。山頂は高く、そのプロセスにおいて、魔法のような飛び道具がないことも、ちゃんと分かってきた。でも、先ほど記載したように、僕たちは今、無数の小さな銀の粒子を手に入れている。それらは個々では完璧な解決策とはならないかもしれないが、組み合わさることで、かつて想像もできなかった可能性を生み出してくれる。そのプロセスには、確かに銀の弾丸は存在しなかったのだが、山頂に達した結果、組織として、新規事業における銀の弾丸でありたいと考えている。これが無謀な挑戦なのか、変革者であるかは、常に今日の１日にかかっている。必ずしも進む日だけではないだろう、戻ったり迷う日もある。ただ、毎日、そこにいる人間が、重圧のなかで、ベクトルを自分に向けて、一つずつ、必死に積み重ねていくほかない。昨年ブログに綴った通りだ。世界を変えていくことができるのは、僕たちしかいないのだ。そういった当事者意識を、何人が、どこまで持てるか。僕たちはそういう戦いをしている。シンプルにいえば、今日をやり切る。やはり、ここに立ち返るのだ。最後に、会社のみんなへ。耳タコだろうけど、何度でも言う。もっと、もっと、Freakしようぜ。絶対勝てるから。Biz Freak 5期目、しっかりこの山に、向き合います。３周年ブログはこちら。<a href="https://bizfreak.co.jp/blog/eclcsolba">https://bizfreak.co.jp/blog/eclcsolba</a>

２０２５年２月１日、経営をし始めて４年が経過した。

No Silver Bullet. ー 銀の弾丸などない。

ブルックス（Frederick Phillips Brooks）のNo Silver Bullet - essence and accidents of software engineering（『銀の弾などない— ソフトウェアエンジニアリングの本質と偶有的事項』）から引用する。

創業４周年。ガンガン行こう！

<h2 id="h244e24a898">Time is money</h2>「アジャイル開発を再定義しよう。」これは、僕が社員によく投げかける言葉だ。 アジャイル開発は、確かにウォーターフォールよりは優れている。しかし、新規事業という荒波を乗り越えるには、従来のアジャイル開発では、まだ&quot;遅い&quot;と言わざるを得ない。かつて僕が大手企業におり、新規事業に挑んでいた頃、このスピード感が、やはりボトルネックになった。 さて、大企業が新規事業を推進する上で、最も見えづらく、それでいて無視できないコストが存在する。それが、この”時間”である。例えば、ベンチャー企業の創業初期の社長の給料を考えてみてほしい。多くの場合、大卒の新入社員と大差ないか、それ以下だろう。オフィスも自宅やカフェ、コワーキングスペースで十分事足りる。つまり、固定費といえどもレバーがあり、状況に合わせて調整が可能なのだ。<figure><img src="https://images.microcms-assets.io/assets/145b371faece4417bfaf63302a2f6c77/e6182c81821c45b9a38f38bf90d469ce/google_office.jpg?w=2970&amp;h=1960" alt="" width="2970" height="1960"><figcaption>Google創業時のオフィスとセルゲイ・ブリン、ラリー・ページ</figcaption></figure><figure><img src="https://images.microcms-assets.io/assets/145b371faece4417bfaf63302a2f6c77/5df20497aa8f42a1a02b9405b24c2ad7/amazon_real.jpg?w=2970&amp;h=1545" alt="" width="2970" height="1545"><figcaption>Amazon創業当時のオフィスで仕事するジェフ・ベゾス</figcaption></figure>一方、大企業の場合はどうだろう。給料は良くも悪くも固定されている。（往々にして、収益化する前の新規事業に見合う給料ではないことが多い。）さらに、新規事業部は本社オフィスの一部で活動するため、家賃も変更可能なレバーではない。そして厄介なことに、これらのコストは、往々にして&quot;見えない&quot;のだ。部署内ですら、個々人の給料に触れるのはタブーとされている。さらに家賃に関しては、本社オフィスの賃料を各部署に固定費として配賦するケースは皆無に等しい。しかし、全社経営目線では、それらは確かなコストであり、そのサイレントコストの中で、各事業部には費用対効果を求めている。これは、新規事業部も例外ではない。<figure><img src="https://images.microcms-assets.io/assets/145b371faece4417bfaf63302a2f6c77/e90e69fb16964bd9b82e6fdb93552e0b/office_big_min.jpg" alt="" width="2970" height="1981"></figure>さて、そのような状況下にある大企業の新規事業部において、僕は同一期間内でコストを削減するのではなく、期間そのものを短縮することが、最も経済合理性が高いと考える。何故なら、まず、先に述べたような理由の為、同一期間内で削減できるコストには限界があるからだ。（変更不可である上、可視化もできない。）次に、そんな中で無理にコストを削減しようとすれば、メンバーのモチベーション低下や、ステークホルダーからの質の低いアウトプットを招き、結果として競合に対する遅れを生み出す可能性があるからだ。よって、必要な投資はしっかり行い、最高のパフォーマンスを追求する。一方で、その代わりとして期間を短縮する。これが、僕が大企業時代に学んだ最適解だ。大胆に、しかしスピーディに。そして、それをあらゆる事業で実現していくことこそが、僕らの「バクソク」の事業ミッションであり、僕らの存在意義なのだ。AIやPaaSを使い、アジャイル開発を再定義し、開発プロセスを爆速化する。新規事業における目まぐるしく変化するビジネスサイドの要望に、遅れることなくキャッチアップしていく。Speed takes all。品質を落とさない爆速化こそが、自社の唯一無二のバリュー（USP）だと、僕は考えている。&lt;参考&gt;<a href="https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000002.000139584.html">新規事業開発を３倍速で実現するAI搭載型開発サービス「バクソク」をリリース</a><hr><h2 id="hb5af562e4c">データドリブンで意思決定を。</h2>新規事業の開発において、もう一つ忘れてはならない重要な観点がある。それは、&quot;データ&quot;だ。なぜなら、新規事業において、「リリースした途端にユーザーが爆発的に増え、事業が黒字化した」などという話は、奇跡に近いからだ。だからこそ、プロダクトをユーザーに当てながら、PMF（プロダクトマーケットフィット）に向けて、改善を繰り返していく必要がある。例えば、オライリー・ジャパン発行の「LEAN UX」によると、PMFを達成した後のAmazonでさえ、プロダクトをユーザーのニーズに適合させるために、11.6秒に1回の頻度で本番環境のコードを書き換えていたという。（その後、さらに改修頻度が上がり、今では1秒に1回の頻度で改善が繰り返されている。）<figure><img src="https://images.microcms-assets.io/assets/145b371faece4417bfaf63302a2f6c77/f6001fc9f8814326ae6e6d1b3df2ffd6/picture_large978-4-87311-998-4.jpeg" alt="" width="465" height="660"></figure>さて、おそらくは、細かく改善を回していくことの重要性については異論はないだろう。ここで重要なのは、「では、どの方向に改善していけば良いのか」という視点だ。Amazonほどの規模の企業やスケールした事業では、当然のことながら分析チームが存在し、徹底的な分析に基づいて改善を回していく。一方で、新規事業やスタートアップでは、Google Analyticsで解析するのが精一杯ではないか。データベースまで連携し、ユーザー軸で細かく導線（流入とアプリケーション内の動き、それによるデータ変動等）を分析できているか？というと、答えはNOだろう。しかしその分析をなくして、再現性のある顧客獲得には至らないのもまた事実ではないだろうか。URLに紐づく閲覧情報だけではユーザーの動向は観察できない。そして、上記を達成するために必要なのは、可視化と課題特定である。流入経路を明確にした上で、プロダクト内の動きもすべて透明化する。各アクションに対してスクリプトが発火するように実装し、ログを蓄積する。必要に応じてデータベースに蓄積する。さらに、必要な全てのURLにパラメータを付与する。これらを、プロダクト完成後に後付けで行おうとすると、厄介である。しかし、開発の際にそこまで考えて設計しておけば、難しいことはない。ただし、この可視化フェーズにおいて、ただむやみに情報を取得すればよいのかというと、そうではない。「課題を特定するための可視化であること」を忘れてはならない。つまり、ここで行うべきことは、目標と現実のギャップを明確にすることであり、それを細かく追う仕組みを作ることだ。そして、可視化による課題特定ができたら、それを改善の運用に回していく。ようやく、ここまで来たら、あとは実際に課題を特定し、プロダクトを改善していけばよいということになる。僕たちは、これらの流れを、事業者の負担なく実現できる「バクソクボード」を作った。詳細は非公開だが、概念の説明としては十分であろう。<h2 id="hebb348d3fd">エンジニアの存在価値</h2>さて、ではなぜ、これらの解析を、僕たちは開発者側から行うのか。確かに、仕様書通りに物を作ればリスクなく利益を得ることができる。しかし、僕たち開発者がなすべきことは、仕様書に沿った納品だけなのだろうか。それは違う。僕たちがコミットすべきなのは、事業の成功である。開発した事業がスケールしたかどうかが全てである。その観点に立った時に、これまで記載してきたことを、僕たち開発者側から用意することがいかに重要であるか。開発者が開発したプロダクトの評価なくして、開発者を評価することはできない。これは、顧客にとっても重要な視点であるが、開発者としての評価にも、ひいては僕たちの企業成長にも、決して欠かせない重要な要素である。その一方で、日本には、自分が作っているプロダクトのKGIすら理解していないエンジニアやSIerが多く存在するという。これは明らかなチャンスであり、そういう角度から見るとブルーオーシャンが広がっている。<figure><img src="https://images.microcms-assets.io/assets/145b371faece4417bfaf63302a2f6c77/985dd8db2f22461dab0c3e98983e5363/natasha-miller-bO5hIHOd6hQ-unsplash.jpg?w=2970&amp;h=1981" alt="" width="2970" height="1981"></figure>僕は、夢を語らない事業に興味はなく、目標を共有してこそ本当のONE TEAMの始まりだと思っている。クライアントの事業を受託し開発するのがメインであるが、関わっている事業において、ただの受託者に甘んじるつもりはない。開発物に伴走し続け、やるからには、勝つ。そのために最高のチームを作り上げていく。　<hr>さて、少し話が逸れるが、先日アリババのグループ企業が、プロンプトからの実行指示のみでアプリケーションを構築するAIを開発したそうだ。&lt;参考&gt;<a href="https://36kr.jp/295118/">わずか数分でアプリを開発。アリババ、大規模言語モデルを用いた「AIプログラマー」発表</a><figure><img src="https://images.microcms-assets.io/assets/145b371faece4417bfaf63302a2f6c77/4f9c5286d78644dd821129ebd02d087b/alibaba.jpg" alt="" width="1920" height="1000"><figcaption>アリババ傘下のグラウドサービス、アリババクラウドは「AIプログラマー」を発表した。</figcaption></figure>これはほんの一例に過ぎず、これからどんどん、今のエンジニアがやっている作業が、AIに変わっていくのだろう。コードを生成するなんて、LLM（大規模言語モデル）の最も得意とするところだ。人間が描くよりもシンプルで、解読しやすいコードを、人間よりもはるかに早く、ミスなく書くことができる。こんな時代の中で、意志なき開発は無価値になる、というのが僕の主張だ。開発物の成功を考えず、リスクばかり気にして、仕様書を戦略的に書き上げている開発会社は、もはや無価値なので今すぐ市場から撤退すべきだ。その代わり、僕たちがプロダクトに意志を込め、データを分析し、熱量を注いでいく。それが僕たちの成すべきことなのだ。日本ではまだ現実感がないかもしれないが、実際に、僕たちBiz Freakの中で、コードをゼロから書いている人間なんてもはや存在しない。もし仮に、うちでAIやPaaSを使わずにコードを書いていたら、暇だと思われ膨大な仕事がふってくるか、給料が下がる。しかし、だからこそ、３ヶ月程度の期間があれば、Biz Freakでバリューを発揮することができるわけだ。本当の意味での、エンジニアとは、熱量であり、思いであり、人である。それが僕たちだ。それこそが、AIにできない領域であり、且つ市場では永久に枯れないニーズであると、僕は捉えている。今、世間一般でいわれている&quot;エンジニア&quot;は、今後間違いなく、消えていく。開発をすることを目的にフレームワークや言語に不要にこだわり、車輪の再発明をするロールは、市場から不要になる。今日のエンジニア市場をスコープに、市場価値を考えて、ある意味戦略的にキャリアを築いてきたエンジニアは、そのまま停滞する船に取り残されることになる。それとは別の潮流で、Bizdevと&quot;エンジニア&quot;の領域はどんどん溶けて無くなっていく。「アウトプットが何であり、どう社会課題を解決するのか？」のみに主眼は絞られ、上記とは別の競争が生まれていく。そして、それとともに、エンジニアは、プロダクトのKGI・KPIの理解はもちろん、開発におけるROIを常に意識するようになり、その観点からフレームワーク選定・開発物の選択を行っていく。そんな、僕たちが考えるエンジニアが、きっと市場を席巻していくのである。<figure><img src="https://images.microcms-assets.io/assets/145b371faece4417bfaf63302a2f6c77/7add6c8fc24a4fb6a150a28a15338b33/river-679011_640.jpg?w=2970&amp;h=1879" alt="" width="2970" height="1879"></figure>

「アジャイル開発を再定義しよう。」
これは、僕が社員によく投げかける言葉だ。 アジャイル開発は、確かにウォーターフォールよりは優れている。しかし、新規事業という荒波を乗り越えるには、従来のアジャイル開発では、まだ"遅い"と言わざるを得ない。かつて僕が大手企業におり、新規事業に挑んでいた頃、このスピード感が、やはりボトルネックになった。

エンジニアは消える。

「まずは、パワポに書いてごらん。それを関係者に見せるんだ。それが最小のPoCだよ。」そんなアドバイスを受けた経験のある起業家は、多いのではないだろうか。冷静に考えてみてほしい。仮にあなたがアドバイザーの立場だったらどうだろう。自分より若く野心に満ち溢れた起業家の、想いに満ちたスライドを見て、あなただったら何というか。いや、その前に、そもそも、あなたはその事業のペルソナの集約的な意見の持ち主なのだろうか。いずれにしても、きっとあなたはその起業家に良いアドバイスをしてあげるだろう。背中を押してあげるに違いない。でも、新規事業はそんなに甘くない。「あんなに評価してくれていたのに、リリースしたら買ってくれない。」なんて、よくある話だ。アドバイザーはアドバイザーだし、顧客は顧客なのだ。そして、プロダクトを提供する顧客は、その起業家のことなど知らないし、常に代替案を持っている。“It&apos;s the only way.” と思わせるその何かを、明確に持っていないと、そのプロダクトはゴミとなる。だから、はっきりいってプロダクトを市場に出さない限り、そのものの価値は測れないと、僕は常に思っている。そして、その出し方も、非常に重要だ。その意味で大事なのは、Simple is best. これに尽きる。なぜならば、先にも述べた通り、“It&apos;s the only way.”と思わせなければならない、というのが、新規事業の最初のハードルであるからだ。つまり、USP（Unique Selling Proposition）と言い換えても良い。&quot;The Unique Selling Proposition (USP) should be something that your competitors either cannot, or do not, offer. It must be unique—either a uniqueness of the brand or a claim not otherwise made in that particular field of advertising.&quot;ユニークセーリングポジション（USP）は、競合他社が提供できないか、提供しないものでなければならない。それはユニークでなければならない-ブランドの独自性、または広告のその特定の分野で、他にない主張のいずれかでなければならない。ーRosser Reeves（USP提唱者）彼は、こうも言っている。&quot;The consumer tends to remember just one thing from an advertisement— one strong claim, or one strong concept.&quot;広告から消費者が覚えているのはたった一つの強い主張やコンセプトだ。ーRosser Reevesそんな視点に立った時、プロダクトを作るその前に一つ冷静になって考えてほしい。「なぜ、そのサービスを顧客は手に取るのか。」それこそがUSPである。この一点に尖ったプロダクトを出すべきだ。ここで起業家が行うべきなのは、ラインナップの拡充ではない。唯一無二の一点突破である。USPを明確にした初期プロダクトのリリースは、他にも様々な利点を持つ。一つ目に、学習の明確さだ。例えば、ラインナップ拡充型のサービスを市場に出し、仮にフィットしなかったとしよう。さて、あなたはそこから何が学べるだろうか。逆に、一点突破型のプロダクトをリリースし、失敗したとしよう。もし、マーケティング面での失敗だったのなら、USPそのものが顧客に刺さっていないと明確になる。ユーザーインサイトを深掘りし、USPを考え直すべきだろう。逆に、マーケティングは成功したのちプロダクトが合わなかったのであれば、USPを起点に、UXを考え直しプロダクトのみを改修すれば良い。いずれにしても、素早いピボットが可能になるのだ。初期プロダクトにおいて何よりも大事なのは、完成物の提供ではなく、仮説検証による学習の機会だ。&quot;Do not be afraid to fail. It&apos;s just an outcome. Failure teaches you what your next move should be.&quot;失敗を恐れてはいけない。それはただの一つの結果に過ぎない。失敗はあなたが次にどう動くべきかを教えてくれる。ーSara Blakely（Spanx 創業者）二つ目に、オペレーションとカルチャーの構築のし易さがある。USPを明確にした初期プロダクトについて、デリバリープロセスを考えてみよう。まず、マーケティングがシンプルになり、問い合わせしてくる顧客が何に興味関心を持っているかの想定も、簡単になる。もちろん、その後の営業もシンプルになる。極論、たった一言の価値訴求でクロージングできる可能性すらある。USPの一点にフォーカスしてユーザーとコミュニケーションと取れば良いため、導入は簡単だ。余った時間をユーザーのペインの深掘りや顧客との関係構築に時間を費やせば良い。また、サービスを実際に使用してもらう際の不具合も少なくなり、ユーザー体験が簡素化し、結果サービス全体のUXが向上する。社内の組織構築においても、会社のバリューが明確になるため、行動指針を策定しやすい。また、個々が、&quot;何が会社の強みか&quot;について、自社のサービスを通して理解しているので、いわゆるカルチャー醸成が簡単になるのだ。このように、USPにフォーカスしたシンプルさは、価値・UX・強み・カルチャーなどあらゆる面を明確化し、尖らせるのである。最後に、価格競争をしなくて済む。最後に、エッジがきけばきくほど、競合が減る。競合がいない（もしくは少ない）のであれば、価格競争をする必要がない。営業やマーケティングすらする必要がない可能性もある。利益を生み出すことで、より良いサービスの構築に繋がり、また、追従してきたプレーヤーがいたとしても、参入障壁が大きくなるのだ。さらに、競合に大企業がいたとしても、USPを明確に持つことで、差分が生まれる。そして、その絞り込みこそが、ベンチャーの唯一の長所であるスピードに繋がり、我々を勝利へと導いてくれるのだ。Competition should be avoided. Creating a unique business and breaking away from competition is the path to success.競争は避けるべきだ。ユニークな事業を創り、競争から脱却することが成功への道だ。Peter Thiel（PayPal共同創設者）

“It's the only way.” と思わせるその何かを、明確に持っていないと、そのプロダクトはゴミとなる。その意味で大事なのは、Simple is best なのである。USP（Unique Selling Proposition）と言い換えても良い。


新規事業の初期プロダクトは、より尖れ。

２０２４年２月１日、経営をし始めて３年が経過した。今から３年前の２０２１年２月１日、僕と長谷川は株式会社Biz Freakを創業した。まずは朝イチで法務局に行こう！と朝から仙台の広瀬通りと東二番丁通りの交差点にあるマックに集まった。長谷川がホチキスを忘れて、コンビニで経費で買ったことに苛立った朝だったのを覚えている。会社名の最終候補は、長谷川が出した「Biz Freak」か、僕が出した「Napier（ネイピア数。オイラーの等式のように、複雑にからまった紐を指一本でほどく魔法のような存在になろう）」か「チキンライス（チキン野郎の集りでも世界を変えられる）」だった。俺たちって、天才じゃないじゃん。だったらもうイカれたように仕事しようぜ。バカでも努力で世界変えようぜ。「Biz Freak（ビジネスに熱狂する）」にしよう。そんな感じで決まった会社名だった。このとき、同じ意味合いで出したチキンライスにしなくてよかったと、今では思っている。Napier（ネイピア数）は、何度説明しても長谷川には伝わらなかった。「もっとフリークしようぜ。」とか「あいつはフリークしてる。」という言葉が、今では定着しつつあるので、（後日シリコンバレーの投資家には社名をディスられるが）まあ良かったんじゃないかと思っている。そして、なぜか僕らには共通した思いがあった。いつも、どんな些細なことでも常に議論していたが、「誰もが今に熱狂する世界を創る。」このメッセージについて、僕は即決し、長谷川は頷いた。<figure><img src="https://images.microcms-assets.io/assets/145b371faece4417bfaf63302a2f6c77/a563a59625b44a8f90d4c467e4779ce0/logo.png" alt="" width="785" height="252"></figure> さて、次は、何をするかだ。ここにおいても、僕たちは&quot;明確な答え&quot;を持っていた。「テクノロジーを活用して、提供価値を生み出そう。」そう、ここにおいては、&quot;明確な答え&quot; の基準が限りなく浅かった。なぜこれでイケると思っていたのか、今思うと不思議だ。「で、何するんだったっけ。」この日を境に、１００回くらいこの疑問に立ち戻ることになる。<hr>ここから、僕たちはシステム受託を始めた。初めはエンジニアなど社内にいなかったので、僕が開発を行っていた。AIについてはある程度の知見や実装経験を持っていたが、Webをしっかりと学んだのはこの時が初めてだったかもしれない。しかし、それがきっかけで、今の新規事業特化型の、独自のアジャイル開発体制を築いていくことになるのだ。「今のテクノロジーをフル活用してさ、俺一人で、最も効率よく開発を行うとしたらどうしたら良い？」それは、人がいないからこそ生まれる問いだった。そこから、（会社にいるメンバーには申し訳ない話だが、）リソースが枯渇するたびに、僕らは成長を重ねてきたように思う。<hr>程なくして、CTOの高橋が入社した。彼は、僕が前にいたベンチャーで一緒に働いたことがあり、若いが馬力があった。学ぶ力が飛び抜けていた。予想通り、彼は入社してすぐに、僕が思う理想の開発プロセスをトレースし、すぐに上回った。数週間の出来事だった。僕は「これからは営業を忘れて、エンジニアになる」という、前月に下した大きな意思決定を即座に忘れ、すぐに営業に戻ることにした。そこから、僕たちは１年かけて、外部委託をせずに、３人でどこまで案件をこなせるか、という勝負を始めてみた。生成AIやPaaSを活用し、どこまで開発を効率よくこなせるか、実験してみようと。それは、個々人への負荷はもちろんあったが、必要なプロセスだったように思う。本当にタイミングよく、PaaSが流行り、そして、これまたタイミングよくOpenAIがChatGPTで世界をひっくり返し、生成AI市場がブチ上がった。僕たちはそんな傍で、小さく、３人で、１億円の売上を計上した。そこから、徐々に噂を聞きつけ、人が集まってくるようになっていった。<hr>そんなこんなで創業した会社が、今年、４年目を迎えた。１年ほどの迷走期間を経て、新規事業に特化して、唯一無二のバリューを出せる会社を創る、と決め、開発を爆速で進め、新しいテクノロジーにいち早くリーチさせる会社にしようと決めた。早く作る工程においては既存のツールをハックしよう。その代わり、AIにおいてはアルゴリズムベースで理解しよう。新規事業のコンサルをやっている人たちは、僕らと違って頭が良い。でもリスクを取らないから、開発はしないらしい。じゃあ僕らは、開発を主軸におこう。レベルの高いエンジニアを集め、僕たちで、アジャイル開発を再定義しよう。そんな発想のもとで、３年間、必死に提供価値を磨いてきた。ハックしたツールでは国内No.1の評価を取り、AIにおいてブラックボックスは無くなった。大手企業からの依頼がほとんどを占めるようになり、SIerが取るような大規模案件の依頼も増えてきた。今ではコンペ相手が誰もが知る大手SIerやコンサルでも、何とも思わない。売上においては毎年掲げた数字を達成してきたし、創業当初は無謀に思えた、売上５億・純利益１億も、無謀ではないのかな、と思う程度のハードルに思えてきている。そしてこれからは、ただ提供価値を向上して、売上を達成するだけではなく、ディープラーニングをフルに活用して、アジャイル開発の回し方自体を再考して効率化していく。本当に、アジャイル開発そのものの再定義を行っていこう、というフェーズに入っていくのだ。<hr>ーこう書けば、見栄えは良い。「それで、お前はその景色を変えたのかよ。」最近よく思い出す言葉だ。これは、早稲田でラグビーをやっていたときに先輩から言われたものである。練習に、良い緊張感がなく悲壮感が漂い、今年は優勝できないのかもしれない、そんな雰囲気を感じて先輩に相談したときに、返ってきた一言だった。お前一人変われば、世界が変わるんじゃねぇのかよ。世界がそのままなのは、お前の責任だろ。そして、僕は大学４年になり、その意味を理解した。チームを日本一にするのは、歴史や伝統ではない。今そこで、グラウンドに立っているやつの中の何人が、どれだけ深く、世界を変えようとしているかの、総和でしかないのだ。それ以外の変数は存在しない。勝手に勝利に導いてくれる&quot;誰か&quot;は、そもそも存在しないのだ。また、その逆も同じである。例えば、負けた理由を組織のせいにしたこともあった。しかし、組織の中で立場が上がるにつれて、僕は、ずっと存在すると勝手に思い込んでいた、&quot;文句をつける対象&quot;のはずだった&quot;組織&quot;や&quot;誰か&quot;が、そもそも存在しないことに気付いていくのだった。それは、自分がその構成要素であるということを忘れ、気づかずに自分で自分の影響範囲を限定し、そしてその範囲外と勝手に決めつけた環境に対して、文句を垂れていただけに過ぎなかった。僕は謂わゆる、&quot;ホンモノ&quot; ではなかったのだ。忘れられない体験を通して理解したはずなのに、また、卒業して１０年も経って、同じ問いが僕に突き刺さってくるのだ。「それで、お前はその景色を変えたのかよ。」僕はまだ何もできていない。<ul><li>日々、一緒に働いてくれるメンバーを、勝たせることができたのか？</li><li>本当に、唯一無二の提供価値を出せていると言い切れるのか？</li><li>日々応援してくれる人たちに、恩を返せているのか？全てNOだ。</li></ul>そして、何より、<ul><li>僕たちはまだ、世界を変えていない。</li></ul>という事実だけがそこにある。本当にこの３年間、一瞬だった。きっと次の３年も一瞬なんだろう。定性・定量の全てに、期日を持って活動していく。<ul><li>メンバーを、勝たせる。</li><li>唯一無二の提供価値を出す。</li><li>日々応援してくれた人たちに、恩を返す。</li></ul>たったこれだけのことを、きちんと実行していこう。３年経って、何もできていませんでした、じゃ、そもそも話にならない。しかし、現状はそれが事実なのである。それが今の実力だ。であればその事実とちゃんと向き合って、一つ一つ解決して、階段を登っていくしかないのだ。「誰もが今に熱狂する世界を創る。」創業時に、掲げたコンセプトが、こんなにも自分を追い詰めるとは思わなかった。伝統あるスポーツチームが、勝手に優勝するわけではないのと同じように、創業して時間が経ったからといって、掲げたビジョンが勝手に達成されるわけじゃない。毎年、そこにいる人間が、重圧のなかで、ベクトルを自分に向けて、一つずつ、必死に積み重ねていくほかないのだ。世界を変えていくことができるのは、僕たちしかいないのだ。そういった当事者意識を、何人が、どこまで持てるか。僕たちはそういう戦いをしている。シンプルにいえば、やり切る。ただ、それだけの話だ。<hr>最後に、会社のみんなへ。もっともっと、Freakしようぜ。絶対勝てるから。

２０２４年２月１日、経営をし始めて３年が経過した。
今から３年前の２０２１年２月１日、僕と長谷川は株式会社Biz Freakを創業した。

創業３周年。結果何もやれてない

“思考錯誤を重ね続け、ある日突然、サービスがマーケットにフィットした。それまでは必死に様々な改修をしながら、クライアントへのインタビューにかけずり回っていたが、突然、サービスは羽が生えたように成長し、巨額のキャッシュを落とし続けるようになった。それまで必死に働き続けていたチームは、その金のなる木をただ見ているだけの日々を過ごすことになったのだ。”こんな日々を妄想し、日々奮闘しているスタートアップは数知れない。しかし、これはユートピアに過ぎない。PMFは、直線的な成長の中にある通過点であり、実際に”PMF達成の瞬間”を感じたことのある経営者は、ほぼいないのである。また、例えばB2Bでは、徐々に改善を重ねていくそのプロセスを通して、製品と市場の適合性を感じ始めるまでに通常２年かかる。データから見てみよう。以下は、米国のエンジェル投資家が配信するニュースレター（<a href="https://www.lennyrachitsky.com/）の中で紹介されているグラフだ。">https://www.lennyrachitsky.com/</a> ）の中で紹介されているグラフだ。△…製品をリリースした時期□…最初の顧客獲得の時期○…最初にPMFを感じた時期<figure><img src="https://images.microcms-assets.io/assets/145b371faece4417bfaf63302a2f6c77/d3a27b07c5724e77a0906887096acb9b/0d41a9e4-a902-41ae-a74a-4e3be6c4256b_5438x6448.webp" alt="" width="728" height="863"></figure>レニーのニュースレター（<a href="https://www.lennysnewsletter.com/">https://www.lennysnewsletter.com/</a> ）から引用もし、あなたが革新的なアイディアを発見し、毎日そのアイディアに向き合っているにも関わらず、約２年もの間、市場に適合していないと感じ続けたら、元々ニーズがなかったと割り切ってやめてしまうか、誰かに譲ってしまうかのどちらかを選択するのではないだろうか。しかし、上記のデータから、いくつかのことが分かる。一つ目は、アイディアを発見した段階から、製品が市場に適合したと感じる瞬間までの期間の中央値は約２年、サービスリリースからPMFを感じるまでには、９ヶ月〜１８ヶ月かかることが分かる。二つ目は、その一方で、Figma、Airtable、Slack などの企業は PMF を見つけるまでに 4 年以上かかっているが、それは例外的だということだ。例えば、Slack について調べてみると、コミュニケーションツールを開発する前は、全く別の製品（ゲーム開発）をしており、解決する課題自体を、大きくピボットしていることが分かる。上記の記事の中で引用されている、スタートアップ企業の経営者のコメントを２つほど引用しておこう。I never felt at any point of time like, ah, now I have product-market fit. I always felt like there was always something for us to improve on—whether it was growth or product or customer care. I’m always seeing what more we can do to solve problems on behalf of our customers.”“私はどの時点でも、ああ、これでプロダクト マーケット フィットができた、と感じたことは一度もありませんでした。事業成長、製品、カスタマーケアなど、常に改善すべき点があると感じていました。私は常に、お客様に代わって問題を解決するために何ができるかを考えています。“——Tomer London （Gusto共同創設者兼 CPO）“PMF has been so gradual; I might even say . . . linear. There’s not just one hump that we got over and thought, ‘Okay, now it’s clicking.’ It’s more like we’re chipping away at these obstacles and getting more and more people interested. It’s more like, ‘Oh, this is really working for certain segments.’”“PMFはとても緩やかなものでした。直線的とさえ言えるかもしれません。。私ちが乗り越えた「よし、これでうまくいく」と思ったこぶは、一つではありませんでした。様々な障害を少しずつ取り除いていくのと同時に、少しずつ興味を持ってもらう人を増やしていった気がします。それはむしろ、&quot;ああ、これは特定の層には本当に有効なんだ &quot;というような感じでした。“——Jori Lallo （Linear共同創設者）つまり、PMFのプロセスは顧客と対話をし続けた結果であり、閾値的な到達点（YES or NO）というよりは、徐々に馴染んでいくイメージに近いことがわかる。また、大事なのは、「１つのアイディアに対して、約２年間は試行錯誤を繰り返し続けることが必要である」という事実だ。あなたが諦めそうになっているその課題解決は、一見は市場に適合していないガラクタのように見えるかもしれないが、２年はその”革新的かも知れないアイディア”に向き合ってみた方が良いのである。また、新規事業を企画する際には、最低でも約２年間の”試行錯誤の体力”を、計画に練り込んでおく必要がある。ここで改めて認識すべきなのは、この”体力”とは、ただサービスが市場を泳いでいるのを黙って見守る間の”期間”のみのことではなく、絶え間ないサービス改修や顧客との対話を行うための、期間・資金・人員といった、あらゆるコストについてである、ということだ。そして、その約２年の期間でPMFするサービスは、新規事業の約半分であるということも、想定しておく必要がある。さて、約２年、長くても３〜４年。その間の食糧を積んで、出航する準備はできているだろうか。もしくは、航海の途中で、食糧を調達する道具や計画を、船に積んでいるのか。そういった視点で、改めて作成した計画書を眺めてみてほしい。また、新規事業を評価する側も、簡単にグロースするものではないということ、一方で、きちんと改善を回すことで、前に進むプロセスであることも、同時に伝えておきたい。さて、これまで、その大変さについて記載してきたが、僕が本当に言いたいのは、その来たる航海の苦難を事前に認識し、しっかりと準備や計画を行なった上で、出すべき船は出せ、ということだ。起業や新規事業を立ち上げる際、漠然とした不安に怯える人は数多い。しかし、モノの価値とは、期待収益をリスクで割って初めて明らかになるため、リスクテイクの判断をするためには、そのものの定量化が必要なはずだ。にも関わらず、リスクの定量化に試みた人は、案外少ないのではないだろうか。ただ、リスクは定量化できる。マーケットフィットの中央値は出ているし、調べれば分散についてもある程度の数値は出てくるはずだ。リターンがわかるのであれば、価値を提供化することが可能であり、ブラックボックス化した不安に怯える必要もない。なぜなら、何度もいうように、そのベースとなるマーケットフィットとは、明確なゴールラインでもなければ、短期間で到達できる保証もないのだが、一定の期間の努力の先に、確かに存在する素晴らしい景色を持つプロセスなのだから。最後に、その航海の間の重要なポイントである顧客との対話の重要性について、以下のコメントを引用しよう。““We spent about a year building, when in retrospect, we should have spent half that time talking to customers. And if we had, we would’ve wasted a lot less time on customers who were never going to buy.The biggest thing I will tell founders is, you have to spend half your time talking to your customers. If you’re a B2B company, that means becoming a salesperson. Figure out how to spend the collective time of your founding team: 50% needs to be talking to customers. If you’re a consumer company, that just means talking to them and meeting them. Airbnb was very famous for doing this. And spend the other 50% of your time building.”“サービスビルディングに約 1 年を費やしましたが、振り返ってみると、その半分の時間を顧客との対話に費やすべきでした。もしそうなら、決して購入するつもりのない顧客に無駄な時間を費やすことははるかに少なくなったでしょう。私が創業者たちに最も伝えたいことは、時間の半分は顧客との会話に費やす必要があるということです。B2B企業であれば、それは営業マンになることを意味します。創業チームの時間をどのように費やすかを考えてください。例えば、あなたが消費者を対象とする事業を行っている場合、それは単に彼らに話しかけ、実際に会うことを意味します。Airbnb はこれを行うことで非常に有名でした。そして残りの50%の時間をサービス構築に費やします。”——Spenser Skates（Amplitude 共同創設者兼 CEO）時間は有限である。これは、すべての事業に共通する唯一の絶対事項だと僕は思っている。では、その限られた時間を何に使うのか。その意思決定の上で、トライ＆エラーの旅を楽しんでほしいと思う。

PMFが、閾値的な到達点というのはユートピアに過ぎない。

PMFというユートピアと新規事業計画について

AIは人の仕事を奪い、人類はAIに支配されるー。AI時代を不安視する意見を、最近よく見かけるようになった。このような意見に賛成か反対か、僕は自分なりの解を持ち合わせていないし、そもそも興味がない。例えるなら、僕たちは、一度手に入れた電気を、世の中からなくすことはできないだろうし、いくら願っても、馬が再び車に代わって公道を走る時代には戻らないと思うからだ。そんな中で、未来についての不安や否定は何ら意味をもたない。もはや、どんな意見も、必ずくる技術革新という高波に対する感想の違いでしかないのだ。「テクノロジーの世界経済史」（カール・B・フレイ著）の中にこんな記載がある。<figure><img src="https://images.microcms-assets.io/assets/145b371faece4417bfaf63302a2f6c77/c6d654942c884fe7b8d63104cebe879b/%E3%82%B9%E3%82%AF%E3%83%AA%E3%83%BC%E3%83%B3%E3%82%B7%E3%83%A7%E3%83%83%E3%83%88%202023-08-18%2010.11.02.png?w=332&amp;h=378" alt="" width="332" height="378"></figure>「ビル・ゲイツは、２０１２年に、『イノベーションがこれまでにないペースで次々に出現しているというのに…アメリカ人は将来についてますます悲観的になっている』と差し、これは現代のパラドックスだと語った。」本書の中では、既存産業の人々への技術革新による影響について書かれている。その中で紹介されているラッダイト運動は、工業化により仕事が無くなった（もしくは労働環境が劣悪化した）人々による、産業機械破壊の運動だった。当然、暴動は鎮圧され、時代が戻ることはなかったー。本書はテクノロジーの台頭による人々の生活や労働環境の変化のジレンマを記したものであるが、ラッダイト運動と同じような暴動は、今の時代にも起きえると僕は思っている。さらにいえば、今日のイノベーションの発展は、肉体労働者だけでなく、あらゆる人を悲観的にする材料であるとさえ思う。なぜなら、人は時代に関わらず無知に生まれ、生まれてから社会に出る時間は変わらない。教育は進化するかもしれないが、脳の総処理量は変わらない。にも関わらず、社会は日々進化していく。すると、より高度化した社会に対して、人は価値提供をしなければならなくなる。相対的に社会への価値提供のハードルがどんどん高くなったその先で、社会に必要な人の数が増えるとは思えない。もし、「希望」を「社会的成功への期待」とするならば、もはや、そもそも簡単に希望を持てるような時代ではないのかもしれない。しかし、そんな中でも、僕らは、前に進んでいく。社会と共に変化し続けることができる人・企業だけが生き残っていく。ただ、そこに唯一の希望があるのであれば、「適応能力がなく絶滅した事例は数多くある一方で、変化したことがきっかけで絶滅した事例はあまりない」という事実だ。つまり、「失敗か成功かに囚われず、とにかく変化し続けろ。」が正しいのではないか、と最近よく思う。どんな時代に入ろうとも、その時代のものをフルに活用して、とにかく変化し続けるべきだ。そのPDCAを止めてはならない。ー少し、話は逸れるが、僕たちの起業初月の売上は、2人で8万円だった。その時の営業資料は、たった一枚。それも、真っ黒な紙に、Biz Freakという会社名と、「誰もが今に熱狂する世界を創る。」というビジョンの２行だ。何やるかも曖昧、人もいなければ、金もない。当然、実績などあるわけもない。にも関わらず、様々な人に会いに行った。スタートアップの社長、上場企業の社長や役員、個人投資家、ベンチャーキャピタルなど。その際に時間を下さった方々には感謝しかないのだが、そのたった１枚の資料と掲げるビジョンを批判をする人などいなかったし、否定されることも一度もなかった（今考えると、困っていた人はいたような気もするが）。僕たちも、途中からどんどん謎の自信が出てきて、どんどんアイディアをぶつけていった。そんな中で、ニーズや意見を頂きながら、少しずつ成長してきた。このように、思った以上に試行錯誤のプロセスの渦中にいる人間にとって、その行動は恥ずかしくはないのだ。また、どんなに平凡なアイディアでも、真剣に語る人を批判する人など、世の中にはあまりいないのだ。確かに、挑戦する前は様々な不安があるのかもしれない。それでも、変化し続けるプロセスの中に一旦飛び込んで仕舞えば、そんな懸念は吹っ飛んでしまう。何もセンスのない僕が、こんな経験を通して発見したことは、どんな人でも、全員、やればできるという事実だ。つまり、「挑戦し、変化し続けることは、恥ずかしいことじゃない。だったら全員、変化し続けようぜ。」ということが言いたい。だから、僕たちは、変化し続ける挑戦者に寄り添う企業であろうと考えている。できるものは挑戦しよう。挑戦するならば、全力で支えよう。技術者集団の僕たちは、ディープラーニング等の新しい技術を使い倒し、とにかく前へ進んでいく。変化を恐れず、共に変わり続ける。顧客に伴走するだけでなく、航海における指針でありたい。共に成長し、共に喜びを分かち合いたい。そんな会社を作っていこうと、僕は「爆速」と「データドリブン」を自社の価値提供の主軸においた。新規事業は科学でないが、アートというほど再現性のないものでもない。困難ではあるが、PMFとは、「ニーズに当たるまで、ひたすらバットを振り続けろ」という、至極シンプルな問いでもある。新規事業がマーケットフィットするまでにするピボットの回数は、（分散は大きいが）平均すると２７回だそうだ。グロースする企業のPMFまでの期間は、平均すると２年だそうだ。一定のピボットの先に、きっとその問いの答えは存在するのだ。であれば、爆速開発によりバッターボックスへ立つ回数を増やしてあげること、そして、プロダクトのデータライゼーションを通して、PMFへの階段を用意してあげることが、僕たちができることだろう。僕たちはただの開発会社でもなければ、コンサルでもない。新規事業をただひたすらにグロースさせることが、僕たちの責務である。

AIは人の仕事を奪い、人類はAIに支配されるー。

僕たちはどう生きるのか

※注意　この記事はChatGPTではなく、本人が書いたものです。こんな、注意文が当たり前のように使われる日が遂に来たのだ。もしかしたら、本当に自分の脳みそだけで記事を書くのは、これが最後になるかもしれないので、なんとなく記録に残しておきたくなった。今日、OpenAIがGPT-4をリリースした。リリースされたGPT-4は日本語においても、全世界に衝撃を与えたGPT-3.5（の英語版）より、優れているという。国境がなくなった日といっても過言ではない、と僕は思っている。それくらいインパクトのあるニュースだった。<figure><img src="https://images.microcms-assets.io/assets/145b371faece4417bfaf63302a2f6c77/772ef15ce4d14767b64012d53e5a5a2d/img.png" alt="" width="940" height="620"></figure>OpenAIは、2015年に、イーロン・マスク（説明不要だろう）やサム・アルトマン（現OpenAI CEO。スタンフォード大学を中退し、19歳にてLoopt※ を創業、2005年のYC夏学期プログラムへ参加し、2014年にYCの代表）などから、10億ドルを集め、作られた。 ※LooptはGPSの位置情報を利用して友人の位置と現在の状況（通話可能、取り込み中 など）を地図上とリスト形式で表示することができるサービス。Looptは2012年にグリーンドット銀行へ買収された。その圧倒的な資金力の下、Stripeで技術担当だったグレッグ・ブロークマン、AIの先駆者ジェフリー・ヒントン博士（ニューラルネットワークで著名）に師事したイリヤ・サツケバーなど、錚々たるメンバーが名を連ねた。当時（といっても８年前の出来事だが）の、AIの巨匠といえば、Googleが2014年に買収したディープマインド社だった（AlphaGo：アルファ碁で有名）。 そのディープマインドに対し（はっきりと名指しはしていないが）、OpenAIは「自身の好奇心に集中して良い結果を優先できる一流の研究機関が存在することが重要です」と声明で述べている。つまり、ディープマインドのような他の研究所は商業的利益の制約を受けているため、人類のために活動できない。その一方で、OpenAIは、非営利研究機関であり、短期的な経済的利益に焦点が当てられた研究環境とは異なる。と言っているのだ。当然、優秀且つ世界を変えたいと思うエンジニアは、こういった組織に集まる。外圧が少なく、（OpenAIの思想の通り）好奇心に集中して、良い結果を優先することができるからだ。これは、短期的にも投資家の目を意識する必要がある上場企業では成り立たず、逆に自由なベンチャーでは資金ショートを起こす可能性があるため、また、成り立たないビジネスモデルなのだ。ここに目をつけたイーロン・マスクやサム・アルトマンは、非常に戦略的だったのだろう。（2019年にイーロン・マスクは意見の相違があったとして手を引いているが）いずれにしても、この資本政策と立ち上げ戦略こそが、後に世界的イノベーションを起こす源泉となったのだ。理由は後ほど説明する。で、話は、今日に戻る。時を同じくして、GoogleもChatGPTの競合にあたるBardを発表した。ただ、これは発表せざるをえなかった、つまり、無理やり引きずり出されたような形となった、と思っている。というのも、おそらく、Googleは数年前からこうした技術を保有していたのだろう。そうでなければ、ChatGPTがリリースされてからのスピードが早すぎる。更にOpenAIには、Google出身のエンジニアが数多くいることからも、やはりGoogleではこのような技術は元々持っていたことが推察される。ただ、例えばChatGPTでも指摘されている通り、こういった生成系AIは、「嘘をつく」・「倫理的ではない回答をする」などの問題を持っており、レピュテーションリスクに慎重な投資家の圧からGoogleは、このような技術を一般公開することに対してはどうしても慎重な姿勢とならざるをえなかった。ChatGPTやBardのような生成系AIがはらむこのような問題は、そもそも学習方法（今回はアルゴリズムや学習方法の細かい説明は割愛するが、シンプルにいえば、それっぽい文をAIが作った後、人が評価することで更に学習する方法）から、解決するには相応の時間を要することが分かる。つまり、OpenAIは、”より多くの学習の機会とフィードバックを与えられるかどうか”という、至極当然なAI競争に、”非営利研究機関として問題をはらむAIを一般公開する”という、これまた至極シンプルな方法によって、勝ったのだ。短期的な経済的利益に左右され商業的利潤を第一目的とする株式会社ではなく、商業的利益の制約を受けない非営利研究機関としてこそ、とれた打ち手である。まさに「OpenAI」なのだ。Googleは、そこにただ追従すれば良い、という話ではない。このような破壊的イノベーションで、技術の第一想起を取るというのは、マーケティング面において、まさに最強なのである。どれだけのマーケティングコストを計上すれば、ChatGPTより有名になれるか。想像するだけでも理解頂けるだろう。ちなみに、少し話が逸れるが、「GoogleのBardはそもそも精度が微妙だ」という意見が散見される（日本ではこれからだが）が、これはGoogleなりの「あえての解」だと思っており、これはこれで面白いと思う。というのも、生成系AIは、回答を生成する際にかなりの計算コストを必要とする。流石のOpenAIのChatGPTも、リリース時に１ユーザー当たりの使用回数を制限していたのは、これが理由だ。今でも、ChatGPTを体験するまで一定の時間的コストが必要（カスタマージャーニー上最適化できない）なのも、これが原因である。ということは、そこに追いつくためには、使用数（つまり学習回数）で上回ることが重要であり、そのためには計算コストを下げなければならない。 よってGoogleが取った戦略が、「学習パラメータの数を敢えて大きく絞る」だ。OpenAIのGPT-4ではそのパラメータ数が数兆個と言われている。Bardの公表はないが、おそらく数十億程度ではないだろうか。学習パラメータ数を落とすことで計算コストを下げ、制限を設けないことで、とにかく学習させて追従するという、目先の勝利は捨て長期的にアップセットを起こす戦略だ（と、勝手に僕は思っている）。 ※上記は私の個人的な推察にすぎないので正しい情報を参照してほしい。話は逸れたが、いずれにしても、OpenAIはOpenAI的な思想で第一想起を取り、世界をひっくり返した。そしてGPT-4では、先に触れたように、遂に言語の壁を超えてきたのだ。これまで、日本のベンチャーは（というか、弊社でもそうなので多分そうだろう、という推測にすぎないが）、「技術を掘るときには英語で検索せよ」と何度も言ってきた。技術的に進んでいるのはGAFAを始めとする海外のテック企業であり、その公式ドキュメントやリリースにキャッチアップするためには、日本語に翻訳されたり、日本で流行るのを待つな、という意味である。逆にいえば、ソフトウェア業界においても、海外の企業が日本でサービスを広げるためには相応の時間を要していた、ということでもある。日本は独自言語や独自な価値観（しかし均一な価値観）を持つ島国であり、海外からすると「そこそこ美味しい市場だが参入障壁がそこそこ高い」国だったのである。よって国内からすると、テクノロジーにおいて世界から多少遅れていようが、日本は、「日本人が解釈をしながら、少しずつ技術を取り込んでいく国」で、それはそれで、よかったのだ。例えば、ChatGPTにおいても、「結局、日本のビジネスに浸透するためには、日本人の手によって、日本的な解釈をして、日本のビジネスに合うように変えなければならない技術であり、日本人の介在価値は落ちない」というのが日本のテック企業の大方の意見だっただろう。僕もその一人だった。しかし、GPT-4を受けて、おそらく、そんなものは時間が解決してしまう、ということが全日本人に（も）、明示されたのだ。これからはどこに自社の存在価値を見出すのかが問われる、非常に重要な局面となった。「日本人が読みやすいように、日本人的なブログを書いて。」例えば、これで終わってしまうのだ。これまではどんなに英語ベースでイノベーションが起きたとしても、“その技術＋翻訳する技術（など何かしらのローカライズ）＝日本に浸透”という構図だったが、そのまま使用できる技術は、その名の通り、オープンに使用され、そのまま国境を超えてくる。人を介さずに、事業主まで直接そのバリューが発揮できてしまうのだ。これが一体、何を意味するのか。 ここから先は個人的解釈が多くなり、私のような稚拙な文章を書く凡人が公の場で披露するものでもないだろう、ということで、本ブログを終わりとする。ただし、ここから先が、テクノロジー戦争の第二幕であり、これらの技術をどう活かしてバリューを発揮すべきなのか、ここに全ての知を向けるべきなのだろう。まだ、日本が戦う市場はある。むしろ、これからが面白いところだ。テクノロジーに疎く意思決定の遅い企業は、大きさを問わず、今すぐにベンチャーを買うか創るか事業提携をすべきだろう。ベンチャーはInvention（インベンション）からInnovation（イノベーション）へ、つまり、事業に向き合うべきだろう。双方から、事業創造においてリスクテイクできる体制の構築をまずは行っていくべきである。テクノロジーとビジネスの総力戦で、今度は日本が勝つために。土壌となるテクノロジーの動向に目を張りつつ、少し先の未来を予測して先取りをしていく。ビジネスに取り入れるための行動とリスクテイクを、いかに多く大きくやれるか。僕も、そんな改革の一要因となれるように、日々、尽力していく次第である。

※注意　この記事はChatGPTではなく、本人が書いたものです。

ChatGPTについて

これは、先日、僕がシリコンバレーの投資家にピッチを行ったときのことだ。様々なベンチャーが顧客の獲得に苦戦する中、自社としては開発・営業のどちらをとっても控えめに言っても悪くない立ち上がりで、創業２年目にして株式調達なしで虎ノ門ヒルズに移転したばかりの僕は、意気揚々と登壇し、ピッチを始めた。「弊社は、日本でアジャイル開発を再定義するチームである。開発効率は従来の３倍程度であり、これは組織にとっても、クライアントにとっても素晴らしいことだ。さらに、創業２期目で、売上１億円、経常利益３千万円を上回って推移している。そんな会社、他にないだろう？」と、僕はまず、彼らに伝えた。 なぜなら、そのスピードで成長している会社は、その場には、確かにいなかったからだ。<figure><img src="https://images.microcms-assets.io/assets/145b371faece4417bfaf63302a2f6c77/3f700bb83f764bab8fe4fa6384e61cf1/img01.png" alt="" width="1170" height="633"></figure>彼らは、悪い意味で僕の期待を裏切り、驚くほど興味がなさそうな反応を示した。So What? Good for you. （そうかい、それはよかったね。）そうなのか。そういうことか。拙い英語だったが、僕は何となく予定していたピッチを少し割愛し、最後にアドリブで一つ、僕の中にあったアイディアを試してみた。「僕は、データドリブンで新規事業を生み出すことができるプラットフォームを作りたい。それは、ただのバックログツールではない。あらゆる事業にフィットし、プロダクト自体のユーザーの反応や、サービスの改修の方向性をデータドリブンに示してくれ、更に裏では従来の３倍速で、望んだ改修までしてくれる。そんなツールがあったら、世界が変わるんじゃないか。」Yes, that&apos;s pretty cool. （それはなかなかクールだね。）彼らはそこそこの反応を示した。そういうことなのだ。そして、それは同時に、これがずっと僕が言いたかったことなんだ、と、僕の中で腹落ちした瞬間でもあった。彼らは、僕に、どんなに儲けているかではなく、どんなユニークなことをしているかを聞いていたのだ。アメリカでは、着実に稼ぐ方法ではなく、どんなユニークなことをしていて、今までにないイノベーションをどう生み出すのか、ということが大事であり、そろばん的経営よりも、ビジョンとロマンのほうがずっとウェイトは重いのだ。なぜなら、それを支える土壌はすでに整っているからだ。だから、堂々とロマンを語れるのだ。そんな雰囲気がきっと僕の本音を引き出してくれたのだろう。ただ、では逆になぜ、自分が今まで真っ直ぐに自分のビジョンを伝えていなかったのか、という疑問を抱いた。これは、僕の問題でもある。ただ、要因の一部は、アメリカと日本の大きな格差だと僕は捉えている。日本では、起業家が少ない。よってVCの投資額が少ない。だから小規模な上場が多い。一方で、起業家からすると、エクイティファイナンスだけでは殆どの起業家は生き残れない。プロダクトローンチフェーズで顧客の選択により淘汰されていくのではなく、そもそもスタートを切ることができないアントレプレナーも数多く存在する。これは、おそらく、シンプルに時代が遅れているのだ。さらに、これは大企業の新規事業についても同じことが言える。僕が５年前、大企業の中で新規事業を企画した際に、社内の、しかもペルソナではない人間から言われたのは、要約すると以下になる。「収益性は？何年で黒字なのか？予測売上は？予算はどうなっている？月額収益を増やすための改修案の具体的根拠は？」そして、検討という名のたらい回しに合い、最終的には事業を始められないまま、モチベーションが下がっていったのを覚えている。もちろん、上記のような定量的指標は、とても大事だ。新規事業において必須である。よって軽視するべきということでは全くない。ただ、同時に、このような積み上げ式的な事業創造だけではなく、ビジョンやロマンから未来について考えるべきなのだ。足元のルールに沿って​​積み上げながらも、ビジョンからルールを変えていく力が必要だ。僕を含めて、多くの日本人は、事実からの積み上げは得意で、未来ベースのロマン経営は、きっと苦手だろう。だが、ルールは、あるように見えて、ないのだ。本来、全起業家が、自分のビジョンに対して真っ直ぐに事業創造できる世界が存在するべきなのだ。そして、そこに、あらゆる資金はbetされるべきだ。「昔はね、皆で生活費を稼ぎながら、新しい事業を生み出すことが、当たり前だったんだよ。」日本が経済成長していれば、僕は３０年後、自分の子供にきっとそう言うのだろう。逆にいえば、あらゆる起業家がビジョンやロマンから経営をスタートできる時代が日本にもきっと来るのだ。ただ、今は、まだ、そうではないことが多いだけの話だろう。しかし、それは本当だろうか？ そんな世界は、もしかしたら、日本にはあと１００年（もしくはそれ以上）来ない可能性もあるということだ。だから、僕は、僕たちからそんな時代を迎えにいくことに意義を感じ、この会社を創業した。僕たちは、あらゆる人の、夢を支えるプロダクトを作っていく。そのためには、まずは様々な新規事業に関わり、新規事業を科学する。定量的評価？細かい改修？そんなものは全て、僕らに任せれば良い。日本的な指標であるそろばん経営を１つのツールに任せ、自動化させる。さらに、圧倒的にスピーディなエンジニアリングを提供することで、人とテクノロジーの距離を近づける。そしてその代わり、夢を語り、ロマンに生きる人と時間を増やす。そういう意味で、新規事業を生み出す人はもっとバカになって良い、と考える。ビジョンを持つ人、行動力・実行力がずば抜けている人。そういう人たちが、ストレスなく事業を創る未来。シンプルにいえば、僕らは起業や新規事業のハードルを下げる存在になるということである。世の中に、もっとビジョンやロマンを抱く人間が、増えれば、日本の未来はきっと明るい。僕らのバリューは、人とテクノロジーの距離をなくすこと、スタートアップの熱量を伝播させること、そして、圧倒的なスピードとデータライゼーションにより新規事業開発を再定義することである。その先に、日本の明るい未来があると信じている。だから、会社のミッションは、「日本を最高のイノベーション大国にする。」ビジョンは、「誰もが今に熱狂する世界を創る。」だ。<figure><img src="https://images.microcms-assets.io/assets/145b371faece4417bfaf63302a2f6c77/28b8ec0aa9934c91b14a2a4000156401/img02.png" alt="" width="1262" height="710"></figure>

これは、先日、僕がシリコンバレーの投資家にピッチを行ったときのことだ。

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