“思考錯誤を重ね続け、ある日突然、サービスがマーケットにフィットした。それまでは必死に様々な改修をしながら、クライアントへのインタビューにかけずり回っていたが、突然、サービスは羽が生えたように成長し、巨額のキャッシュを落とし続けるようになった。それまで必死に働き続けていたチームは、その金のなる木をただ見ているだけの日々を過ごすことになったのだ。”こんな日々を妄想し、日々奮闘しているスタートアップは数知れない。しかし、これはユートピアに過ぎない。PMFは、直線的な成長の中にある通過点であり、実際に”PMF達成の瞬間”を感じたことのある経営者は、ほぼいないのである。また、例えばB2Bでは、徐々に改善を重ねていくそのプロセスを通して、製品と市場の適合性を感じ始めるまでに通常２年かかる。データから見てみよう。以下は、米国のエンジェル投資家が配信するニュースレター（<a href="https://www.lennyrachitsky.com/）の中で紹介されているグラフだ。">https://www.lennyrachitsky.com/</a>）の中で紹介されているグラフだ。△…製品をリリースした時期□…最初の顧客獲得の時期○…最初にPMFを感じた時期<figure><img src="https://images.microcms-assets.io/assets/145b371faece4417bfaf63302a2f6c77/d3a27b07c5724e77a0906887096acb9b/0d41a9e4-a902-41ae-a74a-4e3be6c4256b_5438x6448.webp" alt="" width="728" height="863"></figure>レニーのニュースレター（<a href="https://www.lennysnewsletter.com/）から引用">https://www.lennysnewsletter.com/）から引用</a>もし、あなたが革新的なアイディアを発見し、毎日そのアイディアに向き合っているにも関わらず、約２年もの間、市場に適合していないと感じ続けたら、元々ニーズがなかったと割り切ってやめてしまうか、誰かに譲ってしまうかのどちらかを選択するのではないだろうか。しかし、上記のデータから、いくつかのことが分かる。一つ目は、アイディアを発見した段階から、製品が市場に適合したと感じる瞬間までの期間の中央値は約２年、サービスリリースからPMFを感じるまでには、９ヶ月〜１８ヶ月かかることが分かる。二つ目は、その一方で、Figma、Airtable、Slack などの企業は PMF を見つけるまでに 4 年以上かかっているが、それは例外的だということだ。例えば、Slack について調べてみると、コミュニケーションツールを開発する前は、全く別の製品（ゲーム開発）をしており、解決する課題自体を、大きくピボットしていることが分かる。上記の記事の中で引用されている、スタートアップ企業の経営者のコメントを２つほど引用しておこう。I never felt at any point of time like, ah, now I have product-market fit. I always felt like there was always something for us to improve on—whether it was growth or product or customer care. I’m always seeing what more we can do to solve problems on behalf of our customers.”“私はどの時点でも、ああ、これでプロダクト マーケット フィットができた、と感じたことは一度もありませんでした。事業成長、製品、カスタマーケアなど、常に改善すべき点があると感じていました。私は常に、お客様に代わって問題を解決するために何ができるかを考えています。“——Tomer London （Gusto共同創設者兼 CPO）“PMF has been so gradual; I might even say . . . linear. There’s not just one hump that we got over and thought, ‘Okay, now it’s clicking.’ It’s more like we’re chipping away at these obstacles and getting more and more people interested. It’s more like, ‘Oh, this is really working for certain segments.’”“PMFはとても緩やかなものでした。直線的とさえ言えるかもしれません。。私ちが乗り越えた「よし、これでうまくいく」と思ったこぶは、一つではありませんでした。様々な障害を少しずつ取り除いていくのと同時に、少しずつ興味を持ってもらう人を増やしていった気がします。それはむしろ、&quot;ああ、これは特定の層には本当に有効なんだ &quot;というような感じでした。“——Jori Lallo （Linear共同創設者）つまり、PMFのプロセスは顧客と対話をし続けた結果であり、閾値的な到達点（YES or NO）というよりは、徐々に馴染んでいくイメージに近いことがわかる。また、大事なのは、「１つのアイディアに対して、約２年間は試行錯誤を繰り返し続けることが必要である」という事実だ。あなたが諦めそうになっているその課題解決は、一見は市場に適合していないガラクタのように見えるかもしれないが、２年はその”革新的かも知れないアイディア”に向き合ってみた方が良いのである。また、新規事業を企画する際には、最低でも約２年間の”試行錯誤の体力”を、計画に練り込んでおく必要がある。ここで改めて認識すべきなのは、この”体力”とは、ただサービスが市場を泳いでいるのを黙って見守る間の”期間”のみのことではなく、絶え間ないサービス改修や顧客との対話を行うための、期間・資金・人員といった、あらゆるコストについてである、ということだ。そして、その約２年の期間でPMFするサービスは、新規事業の約半分であるということも、想定しておく必要がある。さて、約２年、長くても３〜４年。その間の食糧を積んで、出航する準備はできているだろうか。もしくは、航海の途中で、食糧を調達する道具や計画を、船に積んでいるのか。そういった視点で、改めて作成した計画書を眺めてみてほしい。また、新規事業を評価する側も、簡単にグロースするものではないということ、一方で、きちんと改善を回すことで、前に進むプロセスであることも、同時に伝えておきたい。さて、これまで、その大変さについて記載してきたが、僕が本当に言いたいのは、その来たる航海の苦難を事前に認識し、しっかりと準備や計画を行なった上で、出すべき船は出せ、ということだ。起業や新規事業を立ち上げる際、漠然とした不安に怯える人は数多い。しかし、モノの価値とは、期待収益をリスクで割って初めて明らかになるため、リスクテイクの判断をするためには、そのものの定量化が必要なはずだ。にも関わらず、リスクの定量化に試みた人は、案外少ないのではないだろうか。ただ、リスクは定量化できる。マーケットフィットの中央値は出ているし、調べれば分散についてもある程度の数値は出てくるはずだ。リターンがわかるのであれば、価値を提供化することが可能であり、ブラックボックス化した不安に怯える必要もない。なぜなら、何度もいうように、そのベースとなるマーケットフィットとは、明確なゴールラインでもなければ、短期間で到達できる保証もないのだが、一定の期間の努力の先に、確かに存在する素晴らしい景色を持つプロセスなのだから。最後に、その航海の間の重要なポイントである顧客との対話の重要性について、以下のコメントを引用しよう。““We spent about a year building, when in retrospect, we should have spent half that time talking to customers. And if we had, we would’ve wasted a lot less time on customers who were never going to buy.The biggest thing I will tell founders is, you have to spend half your time talking to your customers. If you’re a B2B company, that means becoming a salesperson. Figure out how to spend the collective time of your founding team: 50% needs to be talking to customers. If you’re a consumer company, that just means talking to them and meeting them. Airbnb was very famous for doing this. And spend the other 50% of your time building.”“サービスビルディングに約 1 年を費やしましたが、振り返ってみると、その半分の時間を顧客との対話に費やすべきでした。もしそうなら、決して購入するつもりのない顧客に無駄な時間を費やすことははるかに少なくなったでしょう。私が創業者たちに最も伝えたいことは、時間の半分は顧客との会話に費やす必要があるということです。B2B企業であれば、それは営業マンになることを意味します。創業チームの時間をどのように費やすかを考えてください。例えば、あなたが消費者を対象とする事業を行っている場合、それは単に彼らに話しかけ、実際に会うことを意味します。Airbnb はこれを行うことで非常に有名でした。そして残りの50%の時間をサービス構築に費やします。”——Spenser Skates（Amplitude 共同創設者兼 CEO）時間は有限である。これは、すべての事業に共通する唯一の絶対事項だと僕は思っている。では、その限られた時間を何に使うのか。その意思決定の上で、トライ＆エラーの旅を楽しんでほしいと思う。

PMFが、閾値的な到達点というのはユートピアに過ぎない。

PMFというユートピアと新規事業計画について

AIは人の仕事を奪い、人類はAIに支配されるー。AI時代を不安視する意見を、最近よく見かけるようになった。このような意見に賛成か反対か、僕は自分なりの解を持ち合わせていないし、そもそも興味がない。例えるなら、僕たちは、一度手に入れた電気を、世の中からなくすことはできないだろうし、いくら願っても、馬が再び車に代わって公道を走る時代には戻らないと思うからだ。そんな中で、未来についての不安や否定は何ら意味をもたない。もはや、どんな意見も、必ずくる技術革新という高波に対する感想の違いでしかないのだ。「テクノロジーの世界経済史」（カール・B・フレイ著）の中にこんな記載がある。<figure><img src="https://images.microcms-assets.io/assets/145b371faece4417bfaf63302a2f6c77/c6d654942c884fe7b8d63104cebe879b/%E3%82%B9%E3%82%AF%E3%83%AA%E3%83%BC%E3%83%B3%E3%82%B7%E3%83%A7%E3%83%83%E3%83%88%202023-08-18%2010.11.02.png?w=332&amp;h=378" alt="" width="332" height="378"></figure>「ビル・ゲイツは、２０１２年に、『イノベーションがこれまでにないペースで次々に出現しているというのに…アメリカ人は将来についてますます悲観的になっている』と差し、これは現代のパラドックスだと語った。」本書の中では、既存産業の人々への技術革新による影響について書かれている。その中で紹介されているラッダイト運動は、工業化により仕事が無くなった（もしくは労働環境が劣悪化した）人々による、産業機械破壊の運動だった。当然、暴動は鎮圧され、時代が戻ることはなかったー。本書はテクノロジーの台頭による人々の生活や労働環境の変化のジレンマを記したものであるが、ラッダイト運動と同じような暴動は、今の時代にも起きえると僕は思っている。さらにいえば、今日のイノベーションの発展は、肉体労働者だけでなく、あらゆる人を悲観的にする材料であるとさえ思う。なぜなら、人は時代に関わらず無知に生まれ、生まれてから社会に出る時間は変わらない。教育は進化するかもしれないが、脳の総処理量は変わらない。にも関わらず、社会は日々進化していく。すると、より高度化した社会に対して、人は価値提供をしなければならなくなる。相対的に社会への価値提供のハードルがどんどん高くなったその先で、社会に必要な人の数が増えるとは思えない。もし、「希望」を「社会的成功への期待」とするならば、もはや、そもそも簡単に希望を持てるような時代ではないのかもしれない。しかし、そんな中でも、僕らは、前に進んでいく。社会と共に変化し続けることができる人・企業だけが生き残っていく。ただ、そこに唯一の希望があるのであれば、「適応能力がなく絶滅した事例は数多くある一方で、変化したことがきっかけで絶滅した事例はあまりない」という事実だ。つまり、「失敗か成功かに囚われず、とにかく変化し続けろ。」が正しいのではないか、と最近よく思う。どんな時代に入ろうとも、その時代のものをフルに活用して、とにかく変化し続けるべきだ。そのPDCAを止めてはならない。ー少し、話は逸れるが、僕たちの起業初月の売上は、2人で8万円だった。その時の営業資料は、たった一枚。それも、真っ黒な紙に、Biz Freakという会社名と、「誰もが今に熱狂する世界を創る。」というビジョンの２行だ。何やるかも曖昧、人もいなければ、金もない。当然、実績などあるわけもない。にも関わらず、様々な人に会いに行った。スタートアップの社長、上場企業の社長や役員、個人投資家、ベンチャーキャピタルなど。その際に時間を下さった方々には感謝しかないのだが、そのたった１枚の資料と掲げるビジョンを批判をする人などいなかったし、否定されることも一度もなかった（今考えると、困っていた人はいたような気もするが）。僕たちも、途中からどんどん謎の自信が出てきて、どんどんアイディアをぶつけていった。そんな中で、ニーズや意見を頂きながら、少しずつ成長してきた。このように、思った以上に試行錯誤のプロセスの渦中にいる人間にとって、その行動は恥ずかしくはないのだ。また、どんなに平凡なアイディアでも、真剣に語る人を批判する人など、世の中にはあまりいないのだ。確かに、挑戦する前は様々な不安があるのかもしれない。それでも、変化し続けるプロセスの中に一旦飛び込んで仕舞えば、そんな懸念は吹っ飛んでしまう。何もセンスのない僕が、こんな経験を通して発見したことは、どんな人でも、全員、やればできるという事実だ。つまり、「挑戦し、変化し続けることは、恥ずかしいことじゃない。だったら全員、変化し続けようぜ。」ということが言いたい。だから、僕たちは、変化し続ける挑戦者に寄り添う企業であろうと考えている。できるものは挑戦しよう。挑戦するならば、全力で支えよう。技術者集団の僕たちは、ディープラーニング等の新しい技術を使い倒し、とにかく前へ進んでいく。変化を恐れず、共に変わり続ける。顧客に伴走するだけでなく、航海における指針でありたい。共に成長し、共に喜びを分かち合いたい。そんな会社を作っていこうと、僕は「爆速」と「データドリブン」を自社の価値提供の主軸においた。新規事業は科学でないが、アートというほど再現性のないものでもない。困難ではあるが、PMFとは、「ニーズに当たるまで、ひたすらバットを振り続けろ」という、至極シンプルな問いでもある。新規事業がマーケットフィットするまでにするピボットの回数は、（分散は大きいが）平均すると２７回だそうだ。グロースする企業のPMFまでの期間は、平均すると２年だそうだ。一定のピボットの先に、きっとその問いの答えは存在するのだ。であれば、爆速開発によりバッターボックスへ立つ回数を増やしてあげること、そして、プロダクトのデータライゼーションを通して、PMFへの階段を用意してあげることが、僕たちができることだろう。僕たちはただの開発会社でもなければ、コンサルでもない。新規事業をただひたすらにグロースさせることが、僕たちの責務である。

AIは人の仕事を奪い、人類はAIに支配されるー。

僕たちはどう生きるのか

※注意　この記事はChatGPTではなく、本人が書いたものです。こんな、注意文が当たり前のように使われる日が遂に来たのだ。もしかしたら、本当に自分の脳みそだけで記事を書くのは、これが最後になるかもしれないので、なんとなく記録に残しておきたくなった。今日、OpenAIがGPT-4をリリースした。リリースされたGPT-4は日本語においても、全世界に衝撃を与えたGPT-3.5（の英語版）より、優れているという。国境がなくなった日といっても過言ではない、と僕は思っている。それくらいインパクトのあるニュースだった。<figure><img src="https://images.microcms-assets.io/assets/145b371faece4417bfaf63302a2f6c77/772ef15ce4d14767b64012d53e5a5a2d/img.png" alt="" width="940" height="620"></figure>OpenAIは、2015年に、イーロン・マスク（説明不要だろう）やサム・アルトマン（現OpenAI CEO。スタンフォード大学を中退し、19歳にてLoopt※ を創業、2005年のYC夏学期プログラムへ参加し、2014年にYCの代表）などから、10億ドルを集め、作られた。 ※LooptはGPSの位置情報を利用して友人の位置と現在の状況（通話可能、取り込み中 など）を地図上とリスト形式で表示することができるサービス。Looptは2012年にグリーンドット銀行へ買収された。その圧倒的な資金力の下、Stripeで技術担当だったグレッグ・ブロークマン、AIの先駆者ジェフリー・ヒントン博士（ニューラルネットワークで著名）に師事したイリヤ・サツケバーなど、錚々たるメンバーが名を連ねた。当時（といっても８年前の出来事だが）の、AIの巨匠といえば、Googleが2014年に買収したディープマインド社だった（AlphaGo：アルファ碁で有名）。 そのディープマインドに対し（はっきりと名指しはしていないが）、OpenAIは「自身の好奇心に集中して良い結果を優先できる一流の研究機関が存在することが重要です」と声明で述べている。つまり、ディープマインドのような他の研究所は商業的利益の制約を受けているため、人類のために活動できない。その一方で、OpenAIは、非営利研究機関であり、短期的な経済的利益に焦点が当てられた研究環境とは異なる。と言っているのだ。当然、優秀且つ世界を変えたいと思うエンジニアは、こういった組織に集まる。外圧が少なく、（OpenAIの思想の通り）好奇心に集中して、良い結果を優先することができるからだ。これは、短期的にも投資家の目を意識する必要がある上場企業では成り立たず、逆に自由なベンチャーでは資金ショートを起こす可能性があるため、また、成り立たないビジネスモデルなのだ。ここに目をつけたイーロン・マスクやサム・アルトマンは、非常に戦略的だったのだろう。（2019年にイーロン・マスクは意見の相違があったとして手を引いているが）いずれにしても、この資本政策と立ち上げ戦略こそが、後に世界的イノベーションを起こす源泉となったのだ。理由は後ほど説明する。で、話は、今日に戻る。時を同じくして、GoogleもChatGPTの競合にあたるBardを発表した。ただ、これは発表せざるをえなかった、つまり、無理やり引きずり出されたような形となった、と思っている。というのも、おそらく、Googleは数年前からこうした技術を保有していたのだろう。そうでなければ、ChatGPTがリリースされてからのスピードが早すぎる。更にOpenAIには、Google出身のエンジニアが数多くいることからも、やはりGoogleではこのような技術は元々持っていたことが推察される。ただ、例えばChatGPTでも指摘されている通り、こういった生成系AIは、「嘘をつく」・「倫理的ではない回答をする」などの問題を持っており、レピュテーションリスクに慎重な投資家の圧からGoogleは、このような技術を一般公開することに対してはどうしても慎重な姿勢とならざるをえなかった。ChatGPTやBardのような生成系AIがはらむこのような問題は、そもそも学習方法（今回はアルゴリズムや学習方法の細かい説明は割愛するが、シンプルにいえば、それっぽい文をAIが作った後、人が評価することで更に学習する方法）から、解決するには相応の時間を要することが分かる。つまり、OpenAIは、”より多くの学習の機会とフィードバックを与えられるかどうか”という、至極当然なAI競争に、”非営利研究機関として問題をはらむAIを一般公開する”という、これまた至極シンプルな方法によって、勝ったのだ。短期的な経済的利益に左右され商業的利潤を第一目的とする株式会社ではなく、商業的利益の制約を受けない非営利研究機関としてこそ、とれた打ち手である。まさに「OpenAI」なのだ。Googleは、そこにただ追従すれば良い、という話ではない。このような破壊的イノベーションで、技術の第一想起を取るというのは、マーケティング面において、まさに最強なのである。どれだけのマーケティングコストを計上すれば、ChatGPTより有名になれるか。想像するだけでも理解頂けるだろう。ちなみに、少し話が逸れるが、「GoogleのBardはそもそも精度が微妙だ」という意見が散見される（日本ではこれからだが）が、これはGoogleなりの「あえての解」だと思っており、これはこれで面白いと思う。というのも、生成系AIは、回答を生成する際にかなりの計算コストを必要とする。流石のOpenAIのChatGPTも、リリース時に１ユーザー当たりの使用回数を制限していたのは、これが理由だ。今でも、ChatGPTを体験するまで一定の時間的コストが必要（カスタマージャーニー上最適化できない）なのも、これが原因である。ということは、そこに追いつくためには、使用数（つまり学習回数）で上回ることが重要であり、そのためには計算コストを下げなければならない。 よってGoogleが取った戦略が、「学習パラメータの数を敢えて大きく絞る」だ。OpenAIのGPT-4ではそのパラメータ数が数兆個と言われている。Bardの公表はないが、おそらく数十億程度ではないだろうか。学習パラメータ数を落とすことで計算コストを下げ、制限を設けないことで、とにかく学習させて追従するという、目先の勝利は捨て長期的にアップセットを起こす戦略だ（と、勝手に僕は思っている）。 ※上記は私の個人的な推察にすぎないので正しい情報を参照してほしい。話は逸れたが、いずれにしても、OpenAIはOpenAI的な思想で第一想起を取り、世界をひっくり返した。そしてGPT-4では、先に触れたように、遂に言語の壁を超えてきたのだ。これまで、日本のベンチャーは（というか、弊社でもそうなので多分そうだろう、という推測にすぎないが）、「技術を掘るときには英語で検索せよ」と何度も言ってきた。技術的に進んでいるのはGAFAを始めとする海外のテック企業であり、その公式ドキュメントやリリースにキャッチアップするためには、日本語に翻訳されたり、日本で流行るのを待つな、という意味である。逆にいえば、ソフトウェア業界においても、海外の企業が日本でサービスを広げるためには相応の時間を要していた、ということでもある。日本は独自言語や独自な価値観（しかし均一な価値観）を持つ島国であり、海外からすると「そこそこ美味しい市場だが参入障壁がそこそこ高い」国だったのである。よって国内からすると、テクノロジーにおいて世界から多少遅れていようが、日本は、「日本人が解釈をしながら、少しずつ技術を取り込んでいく国」で、それはそれで、よかったのだ。例えば、ChatGPTにおいても、「結局、日本のビジネスに浸透するためには、日本人の手によって、日本的な解釈をして、日本のビジネスに合うように変えなければならない技術であり、日本人の介在価値は落ちない」というのが日本のテック企業の大方の意見だっただろう。僕もその一人だった。しかし、GPT-4を受けて、おそらく、そんなものは時間が解決してしまう、ということが全日本人に（も）、明示されたのだ。これからはどこに自社の存在価値を見出すのかが問われる、非常に重要な局面となった。「日本人が読みやすいように、日本人的なブログを書いて。」例えば、これで終わってしまうのだ。これまではどんなに英語ベースでイノベーションが起きたとしても、“その技術＋翻訳する技術（など何かしらのローカライズ）＝日本に浸透”という構図だったが、そのまま使用できる技術は、その名の通り、オープンに使用され、そのまま国境を超えてくる。人を介さずに、事業主まで直接そのバリューが発揮できてしまうのだ。これが一体、何を意味するのか。 ここから先は個人的解釈が多くなり、私のような稚拙な文章を書く凡人が公の場で披露するものでもないだろう、ということで、本ブログを終わりとする。ただし、ここから先が、テクノロジー戦争の第二幕であり、これらの技術をどう活かしてバリューを発揮すべきなのか、ここに全ての知を向けるべきなのだろう。まだ、日本が戦う市場はある。むしろ、これからが面白いところだ。テクノロジーに疎く意思決定の遅い企業は、大きさを問わず、今すぐにベンチャーを買うか創るか事業提携をすべきだろう。ベンチャーはInvention（インベンション）からInnovation（イノベーション）へ、つまり、事業に向き合うべきだろう。双方から、事業創造においてリスクテイクできる体制の構築をまずは行っていくべきである。テクノロジーとビジネスの総力戦で、今度は日本が勝つために。土壌となるテクノロジーの動向に目を張りつつ、少し先の未来を予測して先取りをしていく。ビジネスに取り入れるための行動とリスクテイクを、いかに多く大きくやれるか。僕も、そんな改革の一要因となれるように、日々、尽力していく次第である。

※注意　この記事はChatGPTではなく、本人が書いたものです。

ChatGPTについて

これは、先日、僕がシリコンバレーの投資家にピッチを行ったときのことだ。様々なベンチャーが顧客の獲得に苦戦する中、自社としては開発・営業のどちらをとっても控えめに言っても悪くない立ち上がりで、創業２年目にして株式調達なしで虎ノ門ヒルズに移転したばかりの僕は、意気揚々と登壇し、ピッチを始めた。「弊社は、日本でアジャイル開発を再定義するチームである。開発効率は従来の３倍程度であり、これは組織にとっても、クライアントにとっても素晴らしいことだ。さらに、創業２期目で、売上１億円、経常利益３千万円を上回って推移している。そんな会社、他にないだろう？」と、僕はまず、彼らに伝えた。 なぜなら、そのスピードで成長している会社は、その場には、確かにいなかったからだ。<figure><img src="https://images.microcms-assets.io/assets/145b371faece4417bfaf63302a2f6c77/3f700bb83f764bab8fe4fa6384e61cf1/img01.png" alt="" width="1170" height="633"></figure>彼らは、悪い意味で僕の期待を裏切り、驚くほど興味がなさそうな反応を示した。So What? Good for you. （そうかい、それはよかったね。）そうなのか。そういうことか。拙い英語だったが、僕は何となく予定していたピッチを少し割愛し、最後にアドリブで一つ、僕の中にあったアイディアを試してみた。「僕は、データドリブンで新規事業を生み出すことができるプラットフォームを作りたい。それは、ただのバックログツールではない。あらゆる事業にフィットし、プロダクト自体のユーザーの反応や、サービスの改修の方向性をデータドリブンに示してくれ、更に裏では従来の３倍速で、望んだ改修までしてくれる。そんなツールがあったら、世界が変わるんじゃないか。」Yes, that&apos;s pretty cool. （それはなかなかクールだね。）彼らはそこそこの反応を示した。そういうことなのだ。そして、それは同時に、これがずっと僕が言いたかったことなんだ、と、僕の中で腹落ちした瞬間でもあった。彼らは、僕に、どんなに儲けているかではなく、どんなユニークなことをしているかを聞いていたのだ。アメリカでは、着実に稼ぐ方法ではなく、どんなユニークなことをしていて、今までにないイノベーションをどう生み出すのか、ということが大事であり、そろばん的経営よりも、ビジョンとロマンのほうがずっとウェイトは重いのだ。なぜなら、それを支える土壌はすでに整っているからだ。だから、堂々とロマンを語れるのだ。そんな雰囲気がきっと僕の本音を引き出してくれたのだろう。ただ、では逆になぜ、自分が今まで真っ直ぐに自分のビジョンを伝えていなかったのか、という疑問を抱いた。これは、僕の問題でもある。ただ、要因の一部は、アメリカと日本の大きな格差だと僕は捉えている。日本では、起業家が少ない。よってVCの投資額が少ない。だから小規模な上場が多い。一方で、起業家からすると、エクイティファイナンスだけでは殆どの起業家は生き残れない。プロダクトローンチフェーズで顧客の選択により淘汰されていくのではなく、そもそもスタートを切ることができないアントレプレナーも数多く存在する。これは、おそらく、シンプルに時代が遅れているのだ。さらに、これは大企業の新規事業についても同じことが言える。僕が５年前、大企業の中で新規事業を企画した際に、社内の、しかもペルソナではない人間から言われたのは、要約すると以下になる。「収益性は？何年で黒字なのか？予測売上は？予算はどうなっている？月額収益を増やすための改修案の具体的根拠は？」そして、検討という名のたらい回しに合い、最終的には事業を始められないまま、モチベーションが下がっていったのを覚えている。もちろん、上記のような定量的指標は、とても大事だ。新規事業において必須である。よって軽視するべきということでは全くない。ただ、同時に、このような積み上げ式的な事業創造だけではなく、ビジョンやロマンから未来について考えるべきなのだ。足元のルールに沿って​​積み上げながらも、ビジョンからルールを変えていく力が必要だ。僕を含めて、多くの日本人は、事実からの積み上げは得意で、未来ベースのロマン経営は、きっと苦手だろう。だが、ルールは、あるように見えて、ないのだ。本来、全起業家が、自分のビジョンに対して真っ直ぐに事業創造できる世界が存在するべきなのだ。そして、そこに、あらゆる資金はbetされるべきだ。「昔はね、皆で生活費を稼ぎながら、新しい事業を生み出すことが、当たり前だったんだよ。」日本が経済成長していれば、僕は３０年後、自分の子供にきっとそう言うのだろう。逆にいえば、あらゆる起業家がビジョンやロマンから経営をスタートできる時代が日本にもきっと来るのだ。ただ、今は、まだ、そうではないことが多いだけの話だろう。しかし、それは本当だろうか？ そんな世界は、もしかしたら、日本にはあと１００年（もしくはそれ以上）来ない可能性もあるということだ。だから、僕は、僕たちからそんな時代を迎えにいくことに意義を感じ、この会社を創業した。僕たちは、あらゆる人の、夢を支えるプロダクトを作っていく。そのためには、まずは様々な新規事業に関わり、新規事業を科学する。定量的評価？細かい改修？そんなものは全て、僕らに任せれば良い。日本的な指標であるそろばん経営を１つのツールに任せ、自動化させる。さらに、圧倒的にスピーディなエンジニアリングを提供することで、人とテクノロジーの距離を近づける。そしてその代わり、夢を語り、ロマンに生きる人と時間を増やす。そういう意味で、新規事業を生み出す人はもっとバカになって良い、と考える。ビジョンを持つ人、行動力・実行力がずば抜けている人。そういう人たちが、ストレスなく事業を創る未来。シンプルにいえば、僕らは起業や新規事業のハードルを下げる存在になるということである。世の中に、もっとビジョンやロマンを抱く人間が、増えれば、日本の未来はきっと明るい。僕らのバリューは、人とテクノロジーの距離をなくすこと、スタートアップの熱量を伝播させること、そして、圧倒的なスピードとデータライゼーションにより新規事業開発を再定義することである。その先に、日本の明るい未来があると信じている。だから、会社のミッションは、「日本を最高のイノベーション大国にする。」ビジョンは、「誰もが今に熱狂する世界を創る。」だ。<figure><img src="https://images.microcms-assets.io/assets/145b371faece4417bfaf63302a2f6c77/28b8ec0aa9934c91b14a2a4000156401/img02.png" alt="" width="1262" height="710"></figure>

これは、先日、僕がシリコンバレーの投資家にピッチを行ったときのことだ。

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